誰是大學的服務對象?

現代社會中任何組織都有其存在的目的，簡言之，組織既然使用資源，就必須能為社會創造價值，提供服務。政府是為服務人民而存在，企業是為滿足顧客而存在，因此前者在施政上必須以民意或全民的長期利益為依歸；後者則為了在嚴峻的競爭中獲得顧客的青睞而必須在品質、成本、研發、服務等方面使出全力，否則就難以獲得將來賴以生存的資源。

服務對象的選擇，不僅關係著組織未來的生存發展，而且理性的高階層也會配合此一「目標市場的選擇」，制定組織內部各單位的KPI，並進而影響了組織整體的行動與努力方向。

近年來大家對台灣高等教育的質疑或建議很多，其實核心問題在於評估大學績效的KPI，造成大學對各服務對象用心用力的比重出現嚴重偏頗。甚至使一部分重要的「服務對象」幾乎完全被忽略。

基本上，大學的使命可以簡化成兩大類:一是「研究高深的學術」，也就是為整體人類的知識創新做出貢獻；二是「培養國家建設所需要的人才」，也就是經由教學與研究來滿足國家發展的需要。就所謂「服務對象」而言，第一類是經由尖端的學術研究與學術發表，服務全世界的學術界，並希望間接的造福全人類；第二類則是服務學生以及學生未來的僱主(主要是企業界)，希望學生在接受過大學教育以後，可以憑其知能為企業界產生附加價值。

為了滿足這兩種不同的服務對象，大學以及教師努力的方向肯定大不相同。如果大學存在主要是針對第一類服務對象，教師們會努力從事研究發表，不僅必須熟悉其領域中學術研究的最新議題與方向，而且還需要去掌握英文寫作與投稿的技巧、各期刊編輯與評委的偏好，甚至世界級大師們之間的流派分野。

如果主要的服務對象是第二類，大學教師們就會去關心學生的學習需求與困難、畢業校友在進入職場之後的回饋，而且也要走出校園，去深入了解目前台灣企業界在其學術有關的領域中，已經知道些什麼、還不知道些什麼，以及從世界上現存的知識中，引進哪些才會對這些企業界在面對全球競爭時可以有所助益。

教育主管機關和大學領導人一定公開宣稱這兩類服務對象都同等重要，不應偏頗。然而從人性中可以知道，大多數組織成員行動與努力的方向是配合「KPI」，而不是配合高階所聲稱的「策略理想」。近年來大學的KPI及評估指標幾乎完全著重第一類服務對象，而且日益嚴苛，造成大學教師的注意力與時間分配已無暇顧及第二類的服務對象。今天出現大學畢業生求職困難，而企業界又抱怨找不到人才的現象，也是十分自然的結果。

我們和先進國家不同，先進國家的大型企業本身知能水準高，學術上尖端的研究較接近它們的需要；台灣企業的規模與知能水準與先進國家相去很遠，對知能的需求和先進國家也不盡相同，亟需我們大學針對本國企業的需求來研究創新、培養人才、提升知能。而在目前的KPI下，我們的大學努力方向卻有「捨已耘人」的傾向，的確相當可惜。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

研究應配合社會與教學需求

天下雜誌507期封面故事指出目前大學面臨幾項問題:第一是高教投入資源雖多，但畢業生求職困難，企業界卻又找不到人才；第二是教授在現有遊戲規則下，不僅要全力衝刺學術文章的發表，甚至還被要求幫學校招攬學生；第三，有些學校因為人口減少等因素而有被迫「退場」的可能。

我認為這些看似複雜的問題，最簡單解決辦法是:「將大學的研究資源與能量導向業界的需求」。換言之，教育部不必要求大學全都朝學術發表去努力，而應鼓勵一些大學或科系針對台灣業界對知能和人才的需求，去深入研究並引進與創新相關的知識。這些研究成果一方面應表現在教學內容與方法上，一方面也可將這些研究所獲致的知識，直接對業界提供專業的指導或服務。

此一做法與大家認知中的「產學合作」不同，在教學上也不只是針對書本來「備課」，而是以學術為基礎，經過研究將這些學理上的知識轉變為業界需要的內容。然而亦非所有學校或院系都應如此，而是各自選擇自己的定位(學術導向與實際問題導向的相對比重)，後者可以直接從業界獲得資源，不必勞駕教育部來進行評鑑，教師也不需盡全力來「集點」(累積在國際上發表文章的「點數」)。

此一做法有許多好處:

第一，學校或科系的生存與成敗是基於其對社會所直接創造的價值，不必經由第三方來評鑑其價值高低，因此可避免在評鑑指標與程序上的許多爭議。

其次，教學內容與方式更能配合社會需要，有助學生的就業及學習動機。

第三，企業可以從學術界獲得更多新的知能以及人才培訓的服務(包括工程、設計、資訊，以及企業經營上所有需要的知能)，再加上大量合用的大學畢業生，不僅可以從根本上提升台灣產業競爭力，而且也提升在台投資擴充的意願。

第四，大學教師是國家投入大量資源所培養的高級人才，他們的學識與青春不一定要全都投入在學術研究甚至配合國外期刊的潮流上。若能去做些與國家發展、企業需求或提升學生知能有直接幫助的事，可能使他們感到人生更為充實。

再次強調，我並未主張所有大學或科系皆應如此。而是針對當前的困境，建議應該讓有些學校有此彈性選擇的空間。有些領域中的學者著重高深的學術研究而不接觸實際問題，或其學術研究與實際問題及教學內容直接關聯性不高，對於他們的選擇，我們也應予以尊重。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

建立組織競爭優勢的方法

建立並維持組織競爭力，需要長期努力與關注。能找到足以獨當一面的高手，固然有助組織競爭力的提升，然而以重金挖角而來的高手，也很容易會被別人挖走，因此這種依賴少數明星的競爭優勢，未必能持久，而且高度依賴少數人所形成的優勢，其所創造的「超額利潤」，往往會被這些明星高手分去一大部分。

如果競爭優勢的來源是屬於整體團隊，不僅優勢可以更持久，而且優勢所帶來的利潤，將會屬於企業。

仔細分析所謂「組織競爭優勢」之後，發現這些優勢主要存在於重要的決策流程與行動流程裡，簡言之就是「思考的方法」和「做事的方法」。若能將這些流程制度化，決策和行動就不再依賴少數人(包括高階主管)的智慧或經驗，而是將他們的智慧、經驗，以及考慮問題、研判形勢、決策選項、決策時的思考邏輯、採取行動時的各種「內隱知識」融入相關的制度化流程之中。有了明確具體的流程，不僅可以傳承經驗、照表操課、嚴格要求，而且可以加快決策的速度、擴大授權的範圍。此外，有了制度化的流程，才可以定期檢討這些決策考量或行動程序的合理性與完整性。

在運用制度化流程來建立組織競爭優勢的過程中，有幾項應注意的觀念。

第一，高階管理人必須有能力找出與競爭力有關的決策流程與行動流程，選擇重點，投入資源與人力將這些流程有系統的整理出來，並驗證它們的正確性與可行性。

其次，要能夠將高手(包括聰明的老闆及重金禮聘來的高手)在決策與行動中的內隱知能(或秘訣)挖掘出來，將之形成組織其他成員可以學習分享的「外顯」知能。

第三，制度化的流程不可能完全取代人員的專業判斷，但可以降低對人員主觀研判的依賴程度。

第四，這些流程應包括營運流程與管理流程在內。前者如開發新產品或新客戶、銀行授信、蒐集技術資料；後者如上下層級之間或不同單位之間，資訊、意見與決策的流程及權責歸屬，以及各種會議之間的關聯、議題形成及幕僚作業的責任與時程等。

第五，除了應定期或隨時檢討流程的合理性之外，「檢討」與「設計」流程與制度的「流程」，也應仔細設計、落實執行。這種「設計與檢討流程的流程與能力」，是組織應付動態環境變化的重要基礎之一。

各種流程制度化以後，就不擔心高手被挖角之後會動搖國本，因為他們所掌握的已大部分被吸納到流程制度之中；有了檢討與設計流程的能力之後，就不擔心同業抄襲這些書面制度以後就能複製我們的優勢。「挖角」、「花大錢買來的技術或建立的品牌」不能算是可以持久的組織優勢，但如果我們擁有挖角或買技術、建立品牌，甚至購併企業的「組織能力」，就可以視為組織競爭優勢的一部分。

成功的中小企業創業者，其經營流程與管理流程通常都以十分內隱的方式存在於老闆腦中。只要老闆頭腦清楚又努力，這些是否外顯成為制度並不重要，然而如果希望在規模或經營境界上有所突破，本文所談的做法，勢在必行。這些雖近於老生常談，但時至今日，顯然還是台灣企業向上提升的主要瓶頸。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

從NPO可以學到什麼?

非營利組織(NPO)和營利組織的策略思維其實頗為接近，因而彼此可以互相參考學習。而由於「非營利」的特性，使NPO的策略考量可能比營利組織更為複雜，營利組織若能吸收非營利組織的成功經驗，將有助於強化其策略考量的廣度。

服務內容特色的塑造、目標對象的選擇、價值活動的重點掌握與設計，以及規模經濟、經驗曲線、地理涵蓋範圍，甚至競爭優勢的建立與運用等，這些分析角度與相關的策略原則，在營利與非營利組織中，幾乎全都可以適用。但非營利組織最大的不同，在於除了「享受服務」的對象之外，還必須考慮「資金提供者」與「行動投入者」的市場區隔與需求滿足，以及更進一步藉由策略設計，整合三者的需求與資源。

簡言之，任何組織的存在，都建基於對某些對象所提供的服務價值。營利組織所提供的價值，主要是由顧客所享受，顧客是否願意出錢來購買其產品與服務，攸關此一企業的生存發展，因此必須深入了解並努力滿足顧客的需求。傳統上，營利組織的投資者與內部的從業人員，對企業所提供產品與服務的核心價值並不十分在乎，股東大眾不需要對其公司產品有正面認同，因為他們更在乎的是股價、獲利與分紅；企業內的員工也一樣，他們最關心的是薪資福利與工作保障，未必特別喜歡享用自己公司所產銷的產品。

非營利組織就不一樣。非營利組織的資金投入者無法從該組織的營運中獲利，其之所以願意提供捐助，是因為認同此一組織的理念，或相信此一組織可以善用這些捐款，達到捐助者的理想。因此如何使組織理念與捐款人內心的價值觀產生共鳴、如何展現落實理念的效率、如何選擇並聚焦捐助的來源、如何在各種活動過程中滿足他們的捐助動機以創造長期的捐助意願與行動等，都需要有相當的策略思維，甚至行銷研究在內。

面對不計酬勞來投入服務的志工，非營利組織也要進行相似的策略思考與活動。讓組織的理念對志工產生吸引與認同，比營利組織的人力資源管理，更有一番不同的挑戰。

成功的非營利組織不僅要同時照顧三方面的需求，而且要在三者間創造互相欣賞、互相吸引的綜效。若營利組織也能將投資大眾和員工視為「服務對象」，設法讓他們認同組織的理念，並在相同理念下創造互相的綜效，對組織長期的生存發展，當然有高度的正面意義。這是企業界可以向NPO學習的地方。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》