長輩應調整嚴父的心態

   家族傳承過程中，創業的長輩如果能適度降低權威心態，以更開放的方式來聆聽晚輩未必成熟的想法、以雙向互動而非單向教誨的方式來啟發他們思考的廣度與深度，則其接班傳承肯定會更順利成功。  在華人文化傳統中，「嚴父」是十分主流的父親形象，而且每一代的為人父者，在親子關係上又往往會沿襲他們父親的行為模式，於是產生一代又一代的「嚴父」，此一現象不僅形塑了華人傳統的家庭氛圍，也影響了許多正式組織中的領導風格。  
   場景如果轉移到家族企業，此一現象更加明顯。創業有成的企業家，絕大多數都精明能幹、精力充沛，對任何事不僅有自己的想法，也充滿著自信心。而且他們為自己這家企業投注了一生的心血，事業領域、內部制度都是自己一點一滴所創建，甚至大部分經營團隊成員都是創業者親自拉拔培養的。這些創業家在組織中的角色與上述家庭中的嚴父角色極為接近而且互相增強。  
   創業家生命中最愛的就是這個事業，而另一個最愛的當然是子女，尤其是準備接班的子女。許多創業家內心深處都希望接班子女能和自己一樣的精明能幹、勤勞樸實，而且在經營理念上和自己完全相同，甚至期望經由家族的傳承，可以將自己的生命和企業永遠結合在一起。 
   這樣的期待，加上家庭中父親的權威角色，使接班過程中兩代的溝通常會出現障礙。第二代的教育背景、價值觀念、對外界環境的認知，都不會和長輩一模一樣。兩代間的互相磨合、妥協、接納，都需要雙方能以開放的心胸來體諒對方的觀點、吸收彼此的長處，進而整合出雙方都能接受的行動方案。 
   近年來我們常向西方的成功家族企業取經，然而他們現在已經早過了創業的一代，而且在文化上，「嚴父」文化也不如我們強烈，因此本文中的議題較少觸及。而期望自己家族長輩能更願意聆聽子女的想法、更有耐心和子女討論經營理念背後的道理，卻是目前台灣許多第二代的共同心聲。 

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》

策略教師需要哪些知識基礎？

   在企管領域中，策略管理牽涉的因素最多，決策之間的相互關係也最複雜，在分析時也必須考慮類型多元的產業特性。要教「策略」，不能只介紹策略理論即可，而必須利用個案討論才能讓學生體會策略的意義與重要性。   
   基於這些特點，主持策略個案討論的教師，在知識上就必須要有相當的廣度。他們在做學生時，除了形形色色的策略理論之外，還應修習哪些科目？成為教師以後，又應如何自我成長？這就要從策略的意義與制定程序來分析。  
   以最簡單的方式說，策略是一組關鍵決策，應配合外界環境的變化及早調整。但策略不能只停留在願景或理念的層次，而要透過各種功能政策以及組織來落實。  
   由於策略要配合外界環境，因此策略管理的學者必須涉獵產業經濟學、法律環境、政治經濟學，並了解文化價值的變遷與作用。也要從商業發展歷史中了解政治和企業的互動方式、社會結構及其與政治經濟之間的關係。這些科目都十分廣博，但為了強化策略思維，就必須有若干了解，至少在討論到這些議題時，能夠提出有意義的問題。  
   由於要經由功能政策才能落實策略構想，因此應對行銷、財務、人資、生管等要有一定的掌握。這樣才不致使策略只停留在「大方向」，而且在選擇策略方案時，也能聯想到執行時的潛在困難與成本。如果想從各功能領域的問題或矛盾中找出策略層面的根源，也必須熟悉這些功能管理的內涵。    
   策略制定是在複雜且目標分歧的組織中進行的決策，而且策略也影響組織結構及權責劃分，因此組織理論與組織行為方面的知識也必須深入了解。 
   這些知識領域各自獨立，但在面對真實的策略決策時，彼此之間必須有機串連，因此應有思想架構來統整，並經由大量的個案研討來深化它們之間的聯結。 
   此外，成為教師以後還必須長期進行廣泛的實務訪談與研究，才能活化、內化這些複雜的知識體系，久之才有可能成為一位稱職的策略教師。  

   ●本文于2018年刊載於《今週刊》

新創事業必須展現整合功力

   組織是整合各方目標與資源的平台，例如企業必須整合投資者、客戶、供應商、員工等，持續為他們創造價值、分配利益，才能凝聚大家，維持長期的生存與成長。而新創事業的成敗，更與創業者的整合能力密切相關。

新創事業多半有其獨特的技術或知能，而這些技術或知能通常只由少數人擁有。若希望他們全力投入，必須提供良好的誘因與願景；此外當然也必須吸收若干能力高強的業務人員，這些都屬於重要的整合的對象。有了他們，新創事業才算有了基本的立足空間。

在整合對象方面，新創事業與大型企業最大的不同是資金提供者。新創事業不僅沒有收入，而且前途充滿了不確定性，因此為投資者提供信心與遠景是創業家的重要整合工作。理想上，這些外部投資者，所能提供的，不應只有資金而己，他們通常還可能提供技術發展方向的指引、管理制度的輔導、產業網絡中的關係、潛在訂單等。有些成功的創投業者因為有能力提供這些而受到新創事業的歡迎。有些投資機構雖不提供這些，但因為本身形象良好，其參與投資可以為其他投資者帶來信心，這也算是為新創事業提供的一種資源。

然而這些投資者或潛在投資者（包括創業家的親友在內），對這家新創事業的期待是不一樣的。有些人希望短期獲利了結，有些人願意承擔風險等待最佳時機，有些人則希望配合自己的採購政策而意圖影響新創事業的技術發展方向。

這些外部人士，加上原有的內部團隊，各有所圖，也分別能提供某些資源。創業者如何在其中選擇、組配，或決定持股比率及安排表決權等，就必須展現「整合」的功力。而在日常營運中，如何以用心聆聽、柔軟身段、理性說服來整合各方分歧且各有堅持的意見，也十分關鍵。

此外，有些大型創投公司派來擔任董事或「董事會觀察員」的人，未必是高階核心，更非資金提供者，如何爭取他們支持、協助他們回去提出正面的報告，也不可忽視。
 
        ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

「分身有術」才能突破成長瓶頸

    創業成功後遇到成長瓶頸，原因之一是缺乏「核心團隊」，迫使創業家必須長期事必躬親，不僅忙不過來，也容易忙裡出錯。擁有核心團隊或及早建立核心團隊，是中小企業後繼有力的必要條件。   
    所謂核心團隊，是指經營者可以推心置腹的三、五個人，他們各自能夠分擔一部分創業者的權責，在其負責的業務上，看來似乎是創業者的「分身」。因為企業稍具規模以後，老闆若同時要管工廠、開拓業務、管人、管錢、管採購，同時還要經營對外關係，根本不可能。必須有幾位能信得過，有能力，又能互相溝通的「大將」，才能兼顧到各方面。要使這些「大將」或核心團隊發揮「分身」的功能，必須幾項重要條件。   
    首先是他們必須品德良好，值得信賴。品德不佳或靠不住的人，進入核心，風險太大，不必細說。   
    其次是要有共同的經營理念，彼此價值觀念相近，在各自做決策、判斷或對外發言時，才能一致而不會出現矛盾。而且基本價值觀念接近，彼此的資訊及想法才能充分且無保留的交流。   
    第三是各有其互補專長，且能力都在水準以上，才能發揮團隊分工的綜效。   
    第四，領導者必須擁有良好的溝通整合能力，能察納雅言、慎謀能斷，才能有效結合眾人的智慧。   
    第五，領導者願意和團隊成員公平分享經營的成果，換言之，必須要「捨得」。缺乏此項，團隊難以長期凝聚。   
    核心團隊的形成，可能是合夥創業，也可能是兄弟創業，否則就應及早從管理階層中拔擢可以長期合作共事的核心成員。   
    組織的制度化及授權等當然是企業成長時必須落實進行的。但如果沒有強而有力的核心團隊，制度化難以落實，授權也找不到合適的對象。   
    擁有理想的核心團隊很不容易，有時甚至是可遇而不可求。還沒有核心團隊的老闆應努力建立，否則難以進一步發展；已經擁有良好核心團隊的企業家，則應感謝和珍惜，因為能找到優秀而可以長期共創未來的團隊，是一種福氣。

         ●本文于2017年刊載於《今週刊》