新創事業必須展現整合功力

   組織是整合各方目標與資源的平台，例如企業必須整合投資者、客戶、供應商、員工等，持續為他們創造價值、分配利益，才能凝聚大家，維持長期的生存與成長。而新創事業的成敗，更與創業者的整合能力密切相關。

新創事業多半有其獨特的技術或知能，而這些技術或知能通常只由少數人擁有。若希望他們全力投入，必須提供良好的誘因與願景；此外當然也必須吸收若干能力高強的業務人員，這些都屬於重要的整合的對象。有了他們，新創事業才算有了基本的立足空間。

在整合對象方面，新創事業與大型企業最大的不同是資金提供者。新創事業不僅沒有收入，而且前途充滿了不確定性，因此為投資者提供信心與遠景是創業家的重要整合工作。理想上，這些外部投資者，所能提供的，不應只有資金而己，他們通常還可能提供技術發展方向的指引、管理制度的輔導、產業網絡中的關係、潛在訂單等。有些成功的創投業者因為有能力提供這些而受到新創事業的歡迎。有些投資機構雖不提供這些，但因為本身形象良好，其參與投資可以為其他投資者帶來信心，這也算是為新創事業提供的一種資源。

然而這些投資者或潛在投資者（包括創業家的親友在內），對這家新創事業的期待是不一樣的。有些人希望短期獲利了結，有些人願意承擔風險等待最佳時機，有些人則希望配合自己的採購政策而意圖影響新創事業的技術發展方向。

這些外部人士，加上原有的內部團隊，各有所圖，也分別能提供某些資源。創業者如何在其中選擇、組配，或決定持股比率及安排表決權等，就必須展現「整合」的功力。而在日常營運中，如何以用心聆聽、柔軟身段、理性說服來整合各方分歧且各有堅持的意見，也十分關鍵。

此外，有些大型創投公司派來擔任董事或「董事會觀察員」的人，未必是高階核心，更非資金提供者，如何爭取他們支持、協助他們回去提出正面的報告，也不可忽視。
 
        ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

「分身有術」才能突破成長瓶頸

    創業成功後遇到成長瓶頸，原因之一是缺乏「核心團隊」，迫使創業家必須長期事必躬親，不僅忙不過來，也容易忙裡出錯。擁有核心團隊或及早建立核心團隊，是中小企業後繼有力的必要條件。   
    所謂核心團隊，是指經營者可以推心置腹的三、五個人，他們各自能夠分擔一部分創業者的權責，在其負責的業務上，看來似乎是創業者的「分身」。因為企業稍具規模以後，老闆若同時要管工廠、開拓業務、管人、管錢、管採購，同時還要經營對外關係，根本不可能。必須有幾位能信得過，有能力，又能互相溝通的「大將」，才能兼顧到各方面。要使這些「大將」或核心團隊發揮「分身」的功能，必須幾項重要條件。   
    首先是他們必須品德良好，值得信賴。品德不佳或靠不住的人，進入核心，風險太大，不必細說。   
    其次是要有共同的經營理念，彼此價值觀念相近，在各自做決策、判斷或對外發言時，才能一致而不會出現矛盾。而且基本價值觀念接近，彼此的資訊及想法才能充分且無保留的交流。   
    第三是各有其互補專長，且能力都在水準以上，才能發揮團隊分工的綜效。   
    第四，領導者必須擁有良好的溝通整合能力，能察納雅言、慎謀能斷，才能有效結合眾人的智慧。   
    第五，領導者願意和團隊成員公平分享經營的成果，換言之，必須要「捨得」。缺乏此項，團隊難以長期凝聚。   
    核心團隊的形成，可能是合夥創業，也可能是兄弟創業，否則就應及早從管理階層中拔擢可以長期合作共事的核心成員。   
    組織的制度化及授權等當然是企業成長時必須落實進行的。但如果沒有強而有力的核心團隊，制度化難以落實，授權也找不到合適的對象。   
    擁有理想的核心團隊很不容易，有時甚至是可遇而不可求。還沒有核心團隊的老闆應努力建立，否則難以進一步發展；已經擁有良好核心團隊的企業家，則應感謝和珍惜，因為能找到優秀而可以長期共創未來的團隊，是一種福氣。

         ●本文于2017年刊載於《今週刊》

管理學術應向大貿易商學習

    二十幾年前我曾寫過文章，認為「管理學」在學術定位上應屬於中游，其上游是各種社會科學，下游是實務問題，管理學的角色即是吸收、整合上游知識的精華或研究成果，再針對實務界的需求提出相對具體可行的論述。   
    近來在探討大貿易商策略時，發現理想中的管理學術角色很像大貿易商。例如一家大貿易商進口許多世界大廠的化工原料，然後轉售給國內化工廠。上游大廠各有專精，常有研發創新，但它們未必了解下游各種化工廠多元的需求；上下游廠商也都不太了解原料在下游化工廠裡潛在的應用方式。下游甚至根本不知道最近出現了哪些新原料，只好依賴居中的大貿易商。   
    大貿易商除了要隨時注意上游最新的技術發展、了解下游不斷出現的需求之外，也必須進行若干研發活動，例如針對下游客戶的各種需求，整合、組配各種來自不同供應商的新原料，再介紹給客戶。只要上游大廠的技術持續創新、下游客戶不斷求新求變，大貿易商就可以憑藉著「整合」的功能，確保其居中地位的存續。   
    貿易商除了要掌握大供應商的技術發展、要了解甚至創造下游客戶的潛在需求，還必須擁有一定的技術能力來整合各種新原料或新用途。此外，如何發揮物流及存貨的規模經濟、如何在組織內部進行多元產銷資訊的交流，也都需要研究以期精進，這些也是大貿易商可以創造附加價值的所在。無法發揮這些功能或創造這些價值的貿易商，有時為了存活不得不放棄貿易商的角色而轉為製造商，但這種製造商和世界大廠相比完全不同等級。   
    這和「企管學術」十分相像。了解上游學術領域的知識、掌握下游實務的問題，做好「整合各種學科研究成果」、「整合理論與實務」，才應該是企管研究的重點與應有的存活方式。如果管理學者試圖向上游發展，聚焦於高深學理中去鑽研，就會像轉為工廠的貿易商，試圖加入上游大廠的群組，然而在後者心目中，它們永遠不會成為核心的一份子。
 
      ●本文于2017年刊載於《今週刊》

女兒在家族企業中的角色

   企業家的女兒在接班與傳承過程中，角色可能很重要，也可能完全沒有角色。其原因以及在這兩種極端之間究竟會落在什麼位置，取決於幾項因素。   
   首先當然是參與經營的能力與意願。這兩者應達到某一水準以上，才可以考慮別的。其次是「可替代性」的高低。有些家族子女眾多，通常不會優先讓女兒來接班或在經營中扮演重要角色，即使列名董事也未必真有實權。如果兄弟不多，或能力不佳或年紀太小，即可能須由女兒來接班或階段性的接班。如果只有這一位女兒，就多半由她或女婿來承擔。「可替代性」可能隨時間發生變化，除了年幼的弟弟長大了之外，也可能是出現了一位能幹又深獲長輩信任的媳婦，即可能將女兒職掌轉給媳婦。  
    第三是「家族資源外溢的潛勢」。嫁出去的女兒如果女心向外，心思放在增加婆家的財富，娘家就自然會減少她在自己家裡的角色。此外她的才幹也是一種資源，如果婆家非常需要這位能幹的媳婦去擔任重要職位，她自然會淡出娘家。因此，單身的或無子女的，或婆家只是普通受薪家庭（例如公教），這種潛勢就不存在或比較低，女兒留在娘家扮演重要角色的機率就大得多。  
   第四是「感情因素」。如果父親特別信任和疼愛這位女兒，或兄弟和這位姐妹感情極好，她的權力就會相對較高。當企業家女兒眾多時，此一因素就很重要。其實「感情」這件事還可以延伸到再下一代，如果第三代在幼年時受到這位姑姑很多關心和照顧，他們長大後，多半樂意接受她的要求或「仲裁」。尤其第二代甚至第三代各有家庭後，如果創業老先生已經不在，則一位明智又受尊敬的姑姑，特別是單身沒有自己後代的，憑其公正性更可以做到一言九鼎的程度。  
   以上這些因素，對已婚的女兒來說，還必須看婆家的情況。如果婆家認為這位媳婦的可替代性低，或也有家族資源外溢的顧慮，或感情好及信賴感也極高時，這位女性在娘家的角色，就必須同時考慮婆家的情況來決定了。 
       
     ●本文于2017年刊載於《今週刊》