到國外取經也要有制度

   現代資訊普及，若想吸收新知，可以很方便的閱讀到世界各地的出版品，也可以在彈指之間從網路檢索中找到所需的資訊與知識。如果一定要靠聽講，則網路上大量的視訊節目可以提供廣泛學習的管道，這些都是成本低廉的學習方法。然而有些新知的學習可能還是需要親臨現場，接受世界級大師的示範指導才有效果，因此派人出國取經，有時也有其必要。

傳統上派人出國進修，有幾項有待解決的問題。其一是應該派誰去，或經由什麼程序來選人；其二是派人出國學習的效果不易衡量；其三是由於成本高，能派出去的人少，帶回來的新知普及速度太慢。

針對此事，我一貫的建議方案是：先請國外大師指定課前應閱讀的文章或書籍，然後在國內（或組織內）招收許多對此一主題（例如國際談判策略或金融科技運用等）有興趣的人，開班研討，由國內對此一主題略有了解的專家或學者主持，等學員們對此一主題都掌握了相當程度的基本知識以後，再以考試選拔出外派進修的人員。

這種做法的好處很多。第一是以公平的方式選出對此一主題最有學習意願、學習能力（包括語文能力）及學習成效的人，沒選上的人沒有理由抱怨；第二，經由開班研討及考試可鼓勵更多人來學習此一領域的知識，易言之，即使後來沒有選上成為外派「取經者」，也能在過程中學習到不少東西；第三，學習對象既然是世界級大師，就應向他們請教高水準的問題，經過此一程序選派的人，對此主題已有相當了解，就可以去學習相對高深，或國內沒有其他人懂，又不易從閱讀中理解的新知識。否則繳交大量學費，若只是去學一些「ABC」等級的初階學問，未免有些可惜。第四，外派學員若對此一主題掌握水準高，也能獲得世界級大師對我們國家知識水平的肯定，長遠來看，對我們國家形象也有正面作用。

總之，先讀書、上課，再憑考試成績來選派人員，是到國外取經、為國家引進新知識時，成本效益最佳的方式。

當然，如果將「出國進修」視為一種對平日表現良好同仁的「獎勵旅遊」，就不必這麼麻煩了。

 

 ●本文于2017年刊載於《天下雜誌》

理性思辨從聆聽開始

   現代社會需要分工合作，也需要集思廣益，甚至必須時常整合大家的矛盾，共創多贏。為了做到這些，有效率的人際溝通極為重要。這在企業決策過程中如此，在民主政治體制中更是如此。在組織中若有人對解決問題的方法產生初步構想，也應提出來接受大家的質疑與補充，以期使最後的方案更趨完備。如果大家對自己想法的表達語焉不詳；或大家對彼此所講的內容根本沒有在聽，或聽不懂也未發問澄清，則不僅影響決策品質，而且也失去了經由溝通來增廣知識、強化思辨能力的機會。

當前社會上具爭議性的議題不少，有效溝通各方意見，並進而在抉擇之前進行理性思辨，是社會持續進步的先決條件。換言之，大家擁有的溝通能力在根本上影響了最終決策的理性程度，以及社會或組織的和諧程度。

「溝通」包括「說」和「聽」，缺一不可。然而許多人誤認為溝通能力只表現在「會說」，能雄辯滔滔、說服別人，就被認為「會溝通」，而聆聽這一端則常被忽略。事實上很多人的發言未被「反對」，是因為大家沒聽懂；或不願被誤以為存心「找碴」而保持緘默；或擔心暴露自己的無知，不便提出心中的疑問。這時發言者很可能以為大家都聽懂了，甚至都接受了他的想法，而真實的情況是大家只是「姑妄聽之」，對其所言懶得聽也懶得想。

這種各抒己見而沒有人認真聽的情況，在社交場合中聊些風花雪月或內幕消息尚可，在正式場合也這樣就不對了。

溝通能力很重要，但僅是呼籲是不夠的，必須要實地練習及要求。我在上課時，會請學生隨時準備複誦其他同學發言的內容，這樣可以讓學生很快就知道自己聆聽專注力的不足，並進而努力改進。

   能專心聆聽才能深刻體會發言者的思路邏輯，進而得以增長自己的知識，體認自己在思想能力上與其他人相比的相對優劣，也可經由交流而獲得更好的方案。社會整體的理性水準，應從每一位教師對學生聆聽能力的要求開始。

          ●本文于2017年刊載於《今週刊》

CEO的角色和老闆的角色

   在創業的第一代，老闆和CEO的角色高度重疊。然而到了第二代或第三代，或公司規模愈來愈大以後，這兩種角色可以逐漸分開。甚至分得清楚才能做好所有權與經營權的分離，對企業永續經營也才可以產生更好的正面效果。

簡言之，經營權和所有權分離表示股權雖然仍由家族掌控，但公司內部從CEO以降已完全沒有家族人員的參與，然而家族還是要對經營發揮正面影響力。這種又要有功能，又不能管得太多，家族成員又不加入經營的方式，若要做到，首先就要了解當不擔任CEO時，老闆的角色是什麼。

在這種情形下，「老闆」的角色需要擁有一些能力，並能針對公司內部包括CEO在內的五到十位核心團隊，滿足他們的期望。這些大致包括了：

要讓他們覺得老闆（或其家族）有永續經營的意願，以及合理的雄心水準，既不冒進也不消極，因而感到留在這裡長期打拼有前途。

其次是讓他們感到老闆（或其家族）是有感情的，為其奉獻一生，長久必有回報，不會用後即丟。

第三，老闆要知人善任，看得出每位高階人員（或可能進入高階圈內者）的潛能與品德，甚至能夠「明辨忠奸」，看得出誰的主張是為了組織的長期利益，誰是為了謀求私利。

第四，要能洞察這些核心人員各自的人生需求，做為激勵他們的重點，並藉此吸引他們為了組織的永續經營而長期投入。

第五，老闆要「捨得」分享成果，而且每次「捨得」都用在刀口上。

第六，在決策時必須公正無私。因為老闆的決策究竟是為公還是為私，核心團隊成員肯定可以看得很清楚。

做好了這些角色，組織就會有一群有能力且有高度向心力、凝聚力的核心團隊。而且由於組織內部沒有家族成員，就更能吸引大量優秀的人才。若再加上良好的公司治理與內控稽核，則家族成員根本不必參與公司的內部經營。

至於發展策略、組織設計、產銷或研發等之間的配合、制度的建置與落實之類，就讓專業的CEO去做。做老闆的只需全心做好上述角色即可。

這兩種角色究竟應劃分到什麼程度，例如對重大決策是否應表示意見，當然還要看企業的發展階段以及家族同時掌控了多少企業而定。

        ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》

企業價值觀與永續經營

   家族企業必須擁有正確的經營理念與價值觀，加上長期堅持，才可能世代傳承，永續經營。

若欲家族後代團結凝聚並致力於企業長期發展，就需要講究家族治理，甚至制定家族憲法。近年來大家對此一議題，已經頗為熟悉。然而目前大部分企業創辦人，在家族治理方面顯然對股權分配與掌控制度較有興趣，卻未注意到外國百年企業的家族憲法中十分重視家族的「經營理念」與「價值觀」，或認為只要想出一些令人感動的詞句，即可做為傳承的家訓。

企業經營理念或價值觀不是貼在牆上的標語，也不是口頭說教，而是企業重要決策背後的「價值前提」。家族未來接班人唯有在長期觀察現任經營者的決策過程中，才能漸漸體會這些內隱價值觀的存在。

換句話說，「誠信」、「公正」、「照顧員工」這些理念的落實，不能僅靠口號或說教，而是從領導者每天思考決策時自然反映出來的。這些理念或價值觀的定義抽象且不易捉摸，每個人理解不盡相同，家族後輩必須在長期觀察長輩決策時，才能逐漸理解長輩們心中所謂的「誠信」是什麼意思，做到什麼程度才算是「公正」、「照顧員工」或「公私分明」。沒有身教，再多言教也不會產生效果。這就像家庭教育中，親子之間價值觀念的傳承，也大多是靠父母的身教，以及親子間討論如何處理各種問題時，自然而然進行的。

如果企業經營者本身價值觀有偏差，甚至心中對「誠信」、「社會責任」之類的原則不屑一顧，接班後輩心中當然不會相信這些。當後輩們都缺乏正確的價值觀，或只是將它們視為一些公關文字時，他們之間的互信與凝聚力量必然十分薄弱，永續經營更不可能。

創業家的後代為了奪權爭產而犧牲了企業或失去經營權，或安於逸樂而無法專注於經營，或對同仁缺乏尊重而無法留住人才，這些都可能與上一代的無形身教有關。想要基業長青、子孫和樂、企業永續，領導人必須讓每個決策過程都成為一次正面的示範。

        ●本文于2016年刊載於《今週刊》