個案教學與學理的雙向關係

   教師對學理的掌握程度是確保個案教學品質的必要條件。而長期用心從事個案教學，也會使教師對學理產生深化、活化與內化的作用。

對學生而言，吸收學理知識最有效的方式是讀書而不是個案教學。個案教學是主要是希望經由討論，提升學生在「聽、說、讀、想」方面的能力。個案教學的教師，除了本身必須在這些能力以及邏輯思考上有一定水準之外，當然也要熟悉主持與引導討論的技巧和方法。

然而近年來，我在各種場合開設「個案教學方法」課程以後，深切感覺影響個案討論水準的最關鍵的因素是教師對相關學理的理解深度與內化程度。因為討論過程中，學生意見五花八門，從不同的角度進行分析、提出建議，其內容有些極有創意與可行性，有些雖有道理但完整性不足，有些則不合常理甚至存在謬誤。教師必須針對這些意見，即時摘要、回應、整合，並提出後續的引導問題。而教師發言內容與所引導的思考方向是否能讓學生接受、「服氣」，甚至產生恍然大悟的感覺，關鍵繫於教師對此事想法的正確程度。而「正確程度」當然與教師的學術基礎有絕對關係。

若是單向式講課，教師可以在課前針對上課主題充分準備，而且課堂上學生可以提問或提出不同見解的機會很少，因此對教師「功力」的測試壓力不大。個案教學則完全不同，因為當學生(其中甚至包括許多有豐富實務經驗的學員)提出意見以後，全班同學都在聆聽思考，也都在試著形成自己的想法，這時教師若無法有效回應，或歸納與提問背後的觀點不夠高明，則教師「引導討論」、「啟發思考」的作用肯定就大為減弱。

此外，本文想強調的另一個觀念是:個案教師在每次回應的當下，必須從自己腦海中努力蒐尋有關的道理來協助整理或支持本身的思考、論述與提問，此一過程是教師深化、活化與內化本身學理素養最有效的方式。因為教師未必能將過去所學的許多抽象學理常常記掛在心頭，時間久了甚至還會忘了它們的存在。然而在個案教學過程中，為了要回應學生的意見，教師不得不隨時進行上述蒐尋與整理的心智活動，並進而驗證這些學理在特定議題上的可行性與侷限性。久而久之，不僅可以對學理在實務上的應用價值有更深刻的體會，而且也能強化學理與自己思想的連結，甚至也可能因此而想到在學術研究方面創新且有實務意涵的議題。

教學、研究、實務，以及學理的內化、教師的自我成長，是可以如此互相結合的。

        ●本文于2014年刊載於《今週刊》 

組織能力與組織動態能力

   競爭優勢的主要來源之一是組織獨特的能力。除了個別成員的能力之外，組織還需要經由合理的分工與整合來形成屬於組織的能力，而通常所謂的「SOP」(標準作業程序，包括應變程序、決策權責歸屬、資訊傳遞責任等)就是表現組織能力的一環。然而SOP不是一成不變，管理者必須配合環境或任務的改變，持續將SOP加以修正、強化與精進。而創新、設計、修正，以及落實SOP，都需要更高層次的能力，這種能力可以稱之為組織的動態能力。

這些觀念可以簡單介紹如下。

小餐廳的成功與廚師個人的廚藝高度相關，但若想擴大經營規模就必須建立團隊，有了團隊才能發揮整體的力量。此外如建築師的創意、科技研發、藝文表演等也都必須設法將個人的才華轉換為組織的能力，才可能形成較為持久的競爭優勢。而所謂「建立團隊」、「能力轉換」等，除了要提升成員的技術或能力之外，還必須將任務進行合理的分工與整合，使一群即使才華並不特別出色的人，可以經由分工合作而表現出令人讚嘆的成績。

生產線上的分工相對比較單純，而較為複雜的服務業或較具有創意的工作，其分工與整合的挑戰性更高。分工之後，由於每個人所要處理的只是整體任務的一小部分，因此在工作流程設計上就一定要交待得十分明確具體，每個細項流程間的銜接與時間進度上的掌控也必須極為精準。有了完整可行的SOP，屬於整體組織的「組織能力」就有了初步基礎。簡言之，SOP是組織分工合作完成任務的程序，也是組織能力之所在。

有些企業從經驗中自行發展或從外部學到一些SOP，並努力落實，確實可以在短期內形成競爭優勢的來源。然而實施過程中未必全都順暢，而且任務內容也會隨環境或策略而改變，因此任何SOP都必須持續修訂。而運作中出現在工作銜接、權責劃分，以及執行成果上的各種問題與困難，都會對修訂與精進SOP的方向有所啟發。

想要擁有持久的競爭力，除了領導人的遠見與能力之外，企業必須將上述從「認知外界變化與機會」一直到「創造、修訂、落實SOP」的過程加以制度化，並將進行此項任務的權責明確歸屬，然後才能逐漸發展出屬於組織的動態能力。若無此能力，則難逃一再重複口頭檢討的宿命。

台灣創業家多半是從研發、產銷到談判的全才，加上聰明、反應快，最擅長於「兵來將擋、水來土掩」、「見招拆招」，因此不太重視上述組織動態能力的建構。這或許是我們企業成長很容易就到達瓶頸的原因之一。

 

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》 

為何總覺得主管不尊重同仁建言

   組織裡能做到「下情上達」、「察納雅言」是好事。如果各級主管都能虛心接受同仁的建設性意見，對士氣與績效肯定都有正面作用，因此學術研究上很重視設計各種機制來提高各級主管心態開放的程度。

其實主管表現得不夠尊重員工意見，其原因有些是心態或溝通方面的問題，有些則可能是基於更複雜的考量。

當然最基本的原因是主管心態十分封閉，早已失去接受新觀念的能力與習慣，再加上內心深處對同仁的輕視，對他們的意見聽都懶得聽，更不可能花精神去思考、吸收與回應。

其次是溝通能力。同仁意見陳述缺乏條理、或主管無法經由聆聽整理出同仁的發言重點，或主管無法將自己對此一建言的想法與回應為同仁清楚說明，都會造成不尊重同仁意見的感覺。

第三，同仁所提建言牽涉到的因素可能很複雜，究竟是否可行、執行上的潛在障礙以及執行後的成本效益，都有待驗證，一時難以整理出來，因此主管當下無法表態，不得不將其列入「研究辦理」的項目之中。

第四，有些現行做法似乎不合理，但卻可能與組織某些內隱的競爭優勢有關，不宜向非核心的成員透露，因而主管會對有些建言表現出置之不理的態度。

第五，此事可能觸及更高階長官的某些禁忌，或與其他部門間的資源分配、權責歸屬、績效表現有關。基層同仁的建言有時是從組織整體來思考，但中級主管考慮多，不願貿然採取有任何政治風險的行動。再者，這位主管也未必願意將組織內部的人際關係以及上層的政治結構或潛規則，為同仁進行深入剖析。

第六，有些主管不願意將自己的想法詳細為同仁解釋，以免自己思想體系因此被同仁漸漸掌握，而有被「揣摩上意」的風險，因此有保持「莫測高深」的必要。

第七，主管對同仁合理又有創意的建言不置可否，可能是因為擔心對方誤以為建言已獲接受，心情大受鼓舞下，而在相關配套措施尚未完備前就對外透露上級未來的創新作法，甚至擴大解釋，徒然造成不必要的困擾。

第八，組織傳統中沒有創新改革的文化，更上級的長官不太可能因為基層同仁的建言而在觀念上和做法上有所更張。然而此事不能明說，也會令同仁產生被敷衍應付的感覺。

總之，表面上看到主管對同仁建言的不尊重或不重視，背後原因很多。針對不同的原因該如何處理，的確值得研究。

 

●本文于2014年刊載於《今週刊》 

分享決策經驗利人利已

   管理教育十分需要個案教材，因此亟需企業界分享他們過去的決策經驗。好的個案不是介紹企業背景與經營方法，不是企業文宣或對領導人英明睿智的歌功頌德，而是希望經由個案將大家帶到當時決策的場景，在教師引導下，分析整合個案中的情境與資訊，找出現象間的因果關係與核心問題，然後進行理性的決策。

因此個案中應包括「有爭議性的問題與抉擇」，以及與決策有關的許多「資訊」，而這些都需要企業界的無私分享，才能使個案更接近真實世界。近年來我們實施的方法是:由企業負責人率同各部門主管，每次由其中一個部門提供個案素材，與一群教授進行互動答問。企業界負責提出過去曾面臨的某些問題；教師則針對這些問題提出有待澄清的事實，並請教「為了解決這些問題或進行決策所需要的背景資訊」或「是否可以採取某些解決方法」等。而聽到回答後又會引發更多提問。教師學術背景不同，考慮角度極為分岐，輪流提問可以讓大家從不同的觀點對此一決策情境產生更為全面的理解。三小時討論與提問，可以形成相當完整的個案架構與主軸，甚至包括未來教學時的大致討論方向。而當負責撰寫個案的教師到企業進行後續參訪時，也會因此而更能掌握重點。

運用此一方式撰寫個案，除了產出效率高、讓教師們有機會深入了解企業實務、在學術觀念上可以彼此交流外，對提供個案素材的企業其實也有不少好處。

第一是包括領導人在內的企業各級主管都可以藉此討論過程對內部許多部門的運作細節產生更深入的了解。

其次，教師們的提問可以擴大各級主管分析問題的視野，甚至對過去的決策及決策過程有深入反省的機會。

第三，為了提供個案，「案主」(通常是部門主管)必須整理出足夠且有系統的資料，甚至事先準備當教師們提出一堆「為什麼」時，該如何回答。這些對他們思路的強化，比聆聽任何大師演講都更有幫助。

好處雖多，但願意提供這種個案素材的企業卻很少。因為許多企業過去的決策從未基於理性的資料分析，也說不出決策背後的理由，一切憑「感覺」，對失敗的決策不願也無法回顧，決策成功也只能歸功於領導者英明的主觀判斷。再者，深入的訪談或個案呈現，難免會觸及若干經營上的機密或敏感議題，或損及企業的完美形象，因此造成許多企業不願透露其決策經驗而無法參與個案的撰寫。

可見得願意以此方式提供個案素材的企業，是多麼值得大家感謝與尊敬。

        ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》