家族企業的多樣性與生命週期
家族企業的議題日益受到重視。然而對家族企業的許多建議，不僅難以放諸四海皆準，更不可能一體適用。原因是雖然都屬於家族企業，但其「家族」的成分比重不同，家族結構也形形色色。每一種形態的家族企業各有其優劣，管理方式及潛在風險也不一樣。
例如創業家加上僱用幾位幫手，雖然股份集中，但還算不上「家族」。若老闆娘也參與經營，其家族的成分就提高了。如果是兄弟一起創業，則又有不一樣的優缺點。當第二代成年後加入經營團隊，就又到了新的階段。等到出現能幹又有影響力的專業經理人甚至經營團隊，企業的「家族」成分及管理問題又會發生變化。
某些企業有友人或其他家族的股分，固然充實了資金的來源，但也會帶來不同的挑戰。有些企業上市後，仍保有相當大的股權或掌握董事席次，則其「家族」的色彩也並未消失。直到家族已不再過問經營，也不參與董事會，成為純粹的投資人，才可以脫離「家族企業」的身份。
簡言之，家族對企業的參與程度，可能會隨著時間、企業生命週期、家族生命週期等逐漸由淺而深，再由深變淺，持續演進。原因是組織規模會成長、對人才及資金的需求會增加、強人會變老、年輕人會長大。而且每位家族成員的想法也會隨著時間而改變。這些因素使有些家族企業即使努力希望停留在某一階段，卻難以做到。
以上觀察，對家族企業的管理有幾項含意。
其中之一是，負責人應該注意階段變化所帶來的新挑戰。 含意之二是，應配合發展階段，調整領導風格及管理模式，易言之，過去有效或成功的做法，到了新階段可能就不宜延用了。
含意之三是，大家心態上應該體認：每個階段都有其美好或比前一階段更具有優勢的一面，階段過了就不必眷戀，而應掌握新階段的優勢來進行策略的調整。
這就像人生一樣，歲月不饒人，每個階段都有新的煩惱與不一樣的美景。除了提前佈局，還要務實聚焦於當下才對。
●本文于2020年刊載於《今週刊》
例如創業家加上僱用幾位幫手，雖然股份集中，但還算不上「家族」。若老闆娘也參與經營，其家族的成分就提高了。如果是兄弟一起創業，則又有不一樣的優缺點。當第二代成年後加入經營團隊，就又到了新的階段。等到出現能幹又有影響力的專業經理人甚至經營團隊，企業的「家族」成分及管理問題又會發生變化。
某些企業有友人或其他家族的股分，固然充實了資金的來源，但也會帶來不同的挑戰。有些企業上市後，仍保有相當大的股權或掌握董事席次，則其「家族」的色彩也並未消失。直到家族已不再過問經營，也不參與董事會，成為純粹的投資人，才可以脫離「家族企業」的身份。
簡言之，家族對企業的參與程度，可能會隨著時間、企業生命週期、家族生命週期等逐漸由淺而深，再由深變淺，持續演進。原因是組織規模會成長、對人才及資金的需求會增加、強人會變老、年輕人會長大。而且每位家族成員的想法也會隨著時間而改變。這些因素使有些家族企業即使努力希望停留在某一階段，卻難以做到。
以上觀察，對家族企業的管理有幾項含意。
其中之一是，負責人應該注意階段變化所帶來的新挑戰。 含意之二是，應配合發展階段，調整領導風格及管理模式，易言之，過去有效或成功的做法，到了新階段可能就不宜延用了。
含意之三是，大家心態上應該體認：每個階段都有其美好或比前一階段更具有優勢的一面，階段過了就不必眷戀，而應掌握新階段的優勢來進行策略的調整。
這就像人生一樣，歲月不饒人，每個階段都有新的煩惱與不一樣的美景。除了提前佈局，還要務實聚焦於當下才對。
●本文于2020年刊載於《今週刊》
如何善用國際大師
許多學術領域都有不少國際級大師，經濟、政治、企管等領域皆然。他們既擁有廣博又深入的知識體系與視野，又因其身份使他們見聞廣博，十分值得我們學習。國內一些學術機構或媒體，有時會請他們來進行專題演講，甚至短期授課，應該對大家很有幫助。
然而，重金禮聘下，千里迢迢而來，只讓他們進行一兩場專題演講，太可惜了。
理由之一是，大師們為了保護其智財權，任何獨到的觀點，必然是發表之後才可能公開口頭分享，因此他們願意講授的內容，其實都已經發表過了。
理由之二是，大師們不了解聽眾的程度高下，又因聽眾程度不齊、背景各異，為了雅俗共賞，勢必從基本觀念談起。
基於這些理由，結果是他們公開演講中，只談一些基本的，或早已發表過的舊觀念。活動成本不低，但真有水準的聽者很難聽到什麼特別新又沒想過的內容；現場聽眾也未必能及時提出有深度又合乎大師專長的問題，往往只出現如「您覺得台灣未未來產業應朝什麼方向發展」之類的泛泛問答。
造成大師們未能充分發揮其應有價值的原因，問題不在大師，而是主辦單位的進行程序。
本文建議的方法是，大師難得蒞臨，因此參加者應先研讀大師重要著作或最新的文章，甚至請國內相關領域中的「小師」導讀釋疑，然後在大家研討後提出有深度的問題寄交大師，屆時現場主要以Q＆A來進行。
此一做法的好處之一是，這些提問既與大師的專業有關，也配合我們的期待，他的發言內容才會有啟發及參考價值。
其次，先行閱讀思考，表示對大師的尊重，而且提出若干在其中著作中未深入著墨的問題，對其後續思考也有幫助，可以提升他來台演講的意願。
其三，提問品質高，可以提升他對台灣社會的尊敬程度，不致於回去以後覺得台灣聽眾的程度很低。
若「學習新知」是邀請大師的主要目的，可以參考這樣做。若只是為了提升主辦單位的形象或提供某些人士的聚會場合，就不必考慮這麼多了。
●本文于2020年刊載於《今週刊》
然而，重金禮聘下，千里迢迢而來，只讓他們進行一兩場專題演講，太可惜了。
理由之一是，大師們為了保護其智財權，任何獨到的觀點，必然是發表之後才可能公開口頭分享，因此他們願意講授的內容，其實都已經發表過了。
理由之二是，大師們不了解聽眾的程度高下，又因聽眾程度不齊、背景各異，為了雅俗共賞，勢必從基本觀念談起。
基於這些理由，結果是他們公開演講中，只談一些基本的，或早已發表過的舊觀念。活動成本不低，但真有水準的聽者很難聽到什麼特別新又沒想過的內容；現場聽眾也未必能及時提出有深度又合乎大師專長的問題，往往只出現如「您覺得台灣未未來產業應朝什麼方向發展」之類的泛泛問答。
造成大師們未能充分發揮其應有價值的原因，問題不在大師，而是主辦單位的進行程序。
本文建議的方法是，大師難得蒞臨，因此參加者應先研讀大師重要著作或最新的文章，甚至請國內相關領域中的「小師」導讀釋疑，然後在大家研討後提出有深度的問題寄交大師，屆時現場主要以Q＆A來進行。
此一做法的好處之一是，這些提問既與大師的專業有關，也配合我們的期待，他的發言內容才會有啟發及參考價值。
其次，先行閱讀思考，表示對大師的尊重，而且提出若干在其中著作中未深入著墨的問題，對其後續思考也有幫助，可以提升他來台演講的意願。
其三，提問品質高，可以提升他對台灣社會的尊敬程度，不致於回去以後覺得台灣聽眾的程度很低。
若「學習新知」是邀請大師的主要目的，可以參考這樣做。若只是為了提升主辦單位的形象或提供某些人士的聚會場合，就不必考慮這麼多了。
●本文于2020年刊載於《今週刊》
策略的主要作用在協調內部行動
策略管理是企業管理中極為重要的一環，這在實務上或教學上皆然。然而「策略」的作用是什麼？要深入了解它的作用，在制定策略時，或在學校中對策略管理的「教」與「學」，才能正確掌握。
有人以為策略制定就是為企業構思未來的願景，於是策略就變成大家「說大話」比賽；有人主張策略主要是為企業在未來變動的環境中找到合適的生存空間，但未來很難預測，而且在每個產業中，都有各色各樣安身立命的方式，事前很難精準預測或設計自己未來的策略定位。基於此一思考，又有人認為策略主要是建立並維持不易被其他人模仿的獨特競爭優勢，只要擁有獨特優勢，則不論外界有何變化或衝擊，都可以因為「一口真氣足」，而做到「他強由他強，清風拂山崗」。
以上都有其道理，但我認為策略真正的核心作用是企業有了明確的策略方向，才可依據策略來協調內部各個單位的行動。
實務上，如果各單位主管有能力又勇於任事，大家分頭向前衝，極有可能出現各行其是的結果。例如行銷努力方向和研發重點不一致、人力資源的選訓政策與生產製造的規劃出現落差等。許多企業部門間必須經常開會協調，高階主管必須努力溝通整合，大家才能獲得共識。
事實上，此一現象的發生，關鍵不在溝通技巧或「不堅持己見」的風度，而是企業沒有明確的策略來指導各功能部門在其政策與行動上的取向。許多企業號稱每年都有策略規劃，但各單位間的決策總是很難互相配合甚至經常吵成一團，表示企業的策略根本沒有發生作用，未能產生讓組織各單位齊心同步的效果。
很多功能領域都已了解策略做為「上位決策」的重要性，因此有了「策略行銷」、「策略人資」等的思維內容，表示這些功能領域的決策必須考慮及配合策略的方向。而在策略管理教學中，運用個案教材來深入分析在怎樣的策略下，行銷政政策、研發政策、供應鏈管理等等，應如何配合或調整，應是最核心的內容。
有人以為策略制定就是為企業構思未來的願景，於是策略就變成大家「說大話」比賽；有人主張策略主要是為企業在未來變動的環境中找到合適的生存空間，但未來很難預測，而且在每個產業中，都有各色各樣安身立命的方式，事前很難精準預測或設計自己未來的策略定位。基於此一思考，又有人認為策略主要是建立並維持不易被其他人模仿的獨特競爭優勢，只要擁有獨特優勢，則不論外界有何變化或衝擊，都可以因為「一口真氣足」，而做到「他強由他強，清風拂山崗」。
以上都有其道理，但我認為策略真正的核心作用是企業有了明確的策略方向，才可依據策略來協調內部各個單位的行動。
實務上，如果各單位主管有能力又勇於任事，大家分頭向前衝，極有可能出現各行其是的結果。例如行銷努力方向和研發重點不一致、人力資源的選訓政策與生產製造的規劃出現落差等。許多企業部門間必須經常開會協調，高階主管必須努力溝通整合，大家才能獲得共識。
事實上，此一現象的發生，關鍵不在溝通技巧或「不堅持己見」的風度，而是企業沒有明確的策略來指導各功能部門在其政策與行動上的取向。許多企業號稱每年都有策略規劃，但各單位間的決策總是很難互相配合甚至經常吵成一團，表示企業的策略根本沒有發生作用，未能產生讓組織各單位齊心同步的效果。
很多功能領域都已了解策略做為「上位決策」的重要性，因此有了「策略行銷」、「策略人資」等的思維內容，表示這些功能領域的決策必須考慮及配合策略的方向。而在策略管理教學中，運用個案教材來深入分析在怎樣的策略下，行銷政政策、研發政策、供應鏈管理等等，應如何配合或調整，應是最核心的內容。
●本文于2020年刊載於《今週刊》
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