從解決問題中自我成長

        讀書可以吸收新知,但善加利用「解決問題」的過程,其實才是建構自己知識體系更佳的途徑。      
        媒體指出國人閱讀書籍的習慣已日益式微。但除了讀書之外,對經營管理或所謂做人做事而言,每天從對話、觀察,以及解決問題的心智經驗中學習,會創造與讀書不一樣的價值。這對已有一定知識基礎,且生活經驗與工作經驗豐富的人來說,尤其如此。甚至可以說,若缺乏此一過程,不太可能建構自己的知識體系。      
        例如初入職場的年輕人,必然會遇到形形色色的長官或同仁。如果這位年輕人有能力和習慣去觀察每個人的行事風格並進而推敲其背後的想法與邏輯,然後在心中模擬,如果當自己面對此一情況時,會怎麼想或怎麼做,並用心去比對各方做法的優劣,肯定會有快速的進步。如果能努力掌握機會虛心請教別人所主張做法背後的理由,就更能在心智與思想上產生只靠讀書所不能得到的學習效果。      
       對主管們也一樣。當同仁有事來請示時,這位主管應該自已先構思出初步答案(該怎麼做,為什麼要這樣做),但不回答,卻請這位提問者試著提出他自己的想法與建議。在引導、比對、切磋雙方想法之後,主管再整合出更高明的想法。這樣就能使自己持續在解決問題的過程中,考慮得更深更廣。        
       同理,主持會議時如果能專心聆聽每一位同仁的發言,並請他們說出其想法背後的道理,再設法整合出能夠包括各方考量的方案,則不僅使決策更周詳,而且不致於因為長期依據自己的定見來快速裁示,而造成自己知能的停滯不前。這樣對同仁的參與感及知能成長當然也極有幫助。      
       自然科學需要以現有理論為基礎,持續進行嚴謹的研究才可能有所突破。但在社會科學或至少在企業管理方面,不斷的「實踐」與「反省」,才能活學活用或「內化」已有的知識,甚至創造新的知識。      
      養成這種能力與習慣後再來讀書,才能做到「與作者對話」,並進而將以文字呈現的知識,轉化為自己思想的一部分。 

       ●本文于2019年刊載於《今週刊》

科技劇變下,我們能做什麼?

       近年來科技的劇烈變化,不僅全方位改變了我們的生活方式,也改變了學理上對人類及社會行為的解讀。我們也應更進一步省思,未來除了被動因應這些科技所帶來的進步之外,台灣的企業還有些什麼可以主導的空間。   
      人類生活方式以及企業生存空間的變化起點絕大部分來自科技創新。例如數百年來,製造技術的創新改變了工作內涵,提升了生活品質,也改變了社會結構乃至於人際關係;交通與通訊的技術(如電報與電話)不僅擴展了市場及取得資源的範圍,大幅降低了交易成本,也創造出許多新的產業。換言之,過去數百年來,產業形貌、企業榮枯,以及上自經濟體制與國際政治,下至家族與親子關係,其改變都與科技的進步息息相關。   
      而從企業管理層次來看,媒體及運輸的進步擴大了潛在市場,於是開始重視行銷管理;生產技術的進步提升了規模,就不得不開始強調生產方法與效率。而隨著產銷方式的改變及規模成長,企業內部組織結構、人資管理及領導風格也勢必隨之徹底調整。為了聚焦資源的配置與確保未來的生存空間,企業也因此必須隨時關心外界變化,以維持經營策略的有效性與彈性。   
      然而此一「科技創新帶動世界進步」的趨勢,在過去幾年愈來愈快速而劇烈。資通訊技術方面的創新,使大眾傳播、零售通路、金融、教育,乃至於社群關係等都產生巨大的革新。大數據的運用,使企業對消費者的了解更為深刻,政府或政黨對選民的傾向更能掌握,這些都令我們目不暇接,不僅難以預測甚至措手不及。   
      大部分科技創新來自數理科學或工程技術,但所有的社會科學,不只是企管,都必須重新思考本身理論的前提甚至「典範」,在此一科技劇變時代的適用性。除此之外,這些創新所創造的優勢或超額利潤絕大部分屬於創新者而非追隨者或採用者,憑我們的規模和實力,我們在這一波段的科技創新浪潮中應扮演什麼角色,也是值得反思的。
 
    ●本文于2019年刊載於《今週刊》

明知山有虎,偏向虎山行

       策略決策必須考慮外在環境因素。然而環境有利也未必值得進入,因為當某一產業或某一地區充滿了機會、各種基礎建設完善、法規完整,交易透明,看來似乎十分正面,但這種環境肯定會吸引眾多的競爭者進入,想獲得超額利潤,並不容易。因此唯有當某一市場的環境特色格外有利於本企業發揮獨特的優勢,對我們才有吸引力。換言之,單純分析環境的意義不大,必須能與本企業的獨特優勢相結合,才有策略上的意義。     
      而更具開創進取的思考角度是:專門到有困難的環境裡去發掘機會,這又包括了幾項策略思維。
      首先是因為環境不利所以競爭者少。等到將來環境逐步改善,我們即可發揮「先進入者」的優勢。      
       其次,可以因勢利導,發掘或利用不利環境中所隱藏的機會,把問題或困難的解決視為本身可以安身立命的方法。
      例如,有些國家或地區的交易成本高,大家都視之為一項負面的因素,但同時也表示大家對「降低交易成本」存在著迫切的需要,因此若能建立促成交易的平台,例如擁有多項功能的電商或貿易商,或投入協助貨暢其流的物流系統,都是這些不利環境中的機會。
      又例如,不完善的法規體系通常是一項負面的環境因素。面對這種情況,有些人覺得正好可以利用自己過去在落後法規環境中的經驗,利用法規或政策的不周詳來經營一些合法但卻有高額利潤的生意。而較正面的做法是:配合當地主管機關,協助他們設計出比較合理而現代化的法規體系,而在協助設計的過程中,由於可以及早得知未來的遊戲規則,且對設計的方向擁有若干影響力,因而擁有後續經營中的優勢。
      面對獨佔的產業結構,甚至存在著不合理的壟斷勢力,有些人也努力為這些勢力或既得利益者提供服務。這在倫理上或許不可取,但也是某些企業的發跡之道。      「不入虎穴,焉得虎子」,往往是冒險家獲得第一桶金的方法。這對策略決策上的環境分析,或許有一些涵意。

       ●本文于2019年刊載於《今週刊》   

尾巴搖狗也不稀奇

       「狗搖尾巴」表示狗是「主」,「尾巴」是從。如果出現了「尾巴搖狗」,表示主從關係顛倒,例如大國受小國牽制不得不順從後者的期待與利益;或部屬的意識引導了長官;或上級為了配合部門的主張而改變了原有的策略方向。
      在跨國企業的權力分配上也有類似現象。以西方先進國家實務經驗所發展出來的國際企業管理,基本上認為母公司對海外子公司有分配資源及指導行動的權力。殊不知此一權力基礎其實是因為母公司位於資源豐富、人才薈萃的國家,不僅市場規模大,而且在策略及創新上也比海外子公司領先。易言之,母公司的領導權力是來自其「上國」的地位,而不是組織圖上的上下關係。   
      近來實證研究發現,有些跨國經營的台灣企業,台灣母公司對其海外子公司的經營方法十分尊重,從行銷到環保的各種做法甚至要向某些海外子公司學習,甚至子公司之間互相交流經驗也不須經過母公司,這和先進國家所描述和主張的跨國企業母子公司關係頗不相同。究其原因,不是台灣母公司無力領導,而是資源、挑戰(如環保法規)、市場機會,甚至人才都在海外子公司,母公司在經營過程中,漸漸成為被動的旁觀者,在所難免。   
      這一發現有幾項涵意。   
      首先,跨國公司的母子公司以及多角化集團中的母公司與轉投資公司,其間的關係未必是官僚組織中的主從關係,而應類似「網絡組織」中的成員關係。在此一網絡中,各個「成員」彼此互相支援、互通有無、共創多贏。誰的貢獻或潛在貢獻大、誰的作為最能影響整體的成敗,誰就應該擁有更大的影響力及發言權。應該有權力者沒有權力,或不該有權的高位者不願分權,都違反了這項原則。   
      其次,期待享有權力者,應及早投入組織裡最富挑戰、最關係整體成敗、最能發揮潛在貢獻的子公司、事業單位,或地區。   
      第三,先進大國的管理理論,未必都能適用於後進小國。仔細比對、深入思考,往往能發現更根本的道理。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》