重重試煉養成接班人

      家族企業接班人通常在相當年輕時就要負擔起重要的責任,因此其養成方式應與一般專業經理人的培養不太一樣。有計畫的讓潛在接班人循序漸進接受不同的挑戰與試煉,是一種值得參考的方法。這種方法至少比在長輩身邊擔任特別助理,或即使已成為總經理,仍由擔任董事長的家長耳提面命更有效果。     
      簡言之,未來的交班人(長輩、家長)可以考慮要求潛在接班人,在沒有交班人指導下,由易而難,完成一系列的任務。然後再視任務的成敗,決定交班的速度,或可以從幾位潛在接班人中進行選擇。     
      我們都知道,高水準的領導能力與領導風格必須在不斷的挑戰中才能逐漸自我養成,不太可能經由「教導」而產生。因此本文所建議的做法,不僅對潛在接班人是測試,也是讓他們自我學習成長的最佳途徑。由於是「由易而難」,他們才能在過程中逐漸培養自信、累積經驗,在組織內外建立成功的正面形象,同時也建立了大家對他的信心。在此所謂大家,廣泛的包括了交班人、家族中其他成員、內部的專業經理人,甚至外部的合作廠商在內。      
      我認為,每個人的思維方式及做法方法不可能完全一樣,即使親如父子,不可能也不應該完全複製上一代的管理風格。因此交班人應創造機會,讓潛在接班人在自行決策及解決問題中提升獨立完成工作的能力、學會爭取各方合作、整合及創造資源。而且在每一次任務結束以後,無論成敗,也要努力發展出自我反省及自我學習的習慣與能力。     
      此外,潛在接班人的價值觀念,是考核與選擇接班順位的重要因素。長期追隨在交班人的左右,如果潛在接班人善於「曲意奉承」,其深層的價值觀也不容易顯露,唯有讓他們在獨立面對問題與決策時才容易被觀察。因此本文所建議的方法對選擇接班人的公平性,也是有幫助的。     
      學校裡的互動式個案教學相當於最初階的挑戰與試煉,而讓潛在接班人到企業外自行創業則是最高端的試煉。

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

交班人擔心什麼

     「交班人」是否願意及早制定傳承計畫並適時採取交班行動,高度影響了家族企業傳承的順利程度。
      交班意願不足極可能是因為交班人有幾項擔心的事。一是接班人的能力,二是交班後自已權力的失落,三是難以在幾位潛在接班人中進行明智的選擇。而所謂「權力失落」的根本原因是擔心交棒以後,接班人的改革方向、經營理念與價值觀等與自已差異太大。這些不確定性又造成了接班人選擇的困難。
      解決辦法之一是:讓幾位可能的接班人選,各自提出針對組織某一部分的改革計畫,在企業負責人的主持之下,一起討論,形成共識,並由各人分別去落實執行。這樣可以較深入的檢視他們的經營理念、價值觀、領導風格,以及協調、溝通、執行的能力。這些方面的認知,不僅有助於接班人的選擇,而且也可以降低交班人的擔心程度。
      更積極的做法是:在幾位潛在接班人還很年輕的時候,就由企業負責人招集,一起和幾位資深的專業經理人(所謂「老臣」)來定期研討公司內部管理、經營策略及產業趨勢方面的議題,一則可以達到知能傳承的效果,一則也藉由這種知性的交流提升彼此的感情。
      在這種研討會中,所有與會人員都在互相觀察、互相影響,並分享本身的想法與資訊。在互動討論過程中,負責人不僅可以持續將自已細緻的決策思路以及背後的價值理念和大家溝通,也可以從各人發言中吸收不同的想法,減少將來走向「思想頑固、難以溝通」的機率。   

      易言之,經由長期的互動研討,可以深度交流、形成共識,增進彼此更深層的了解。在提升晚輩經營知能的同時,也有助於選出在能力上及價值觀念上更讓交班人「放心」的接班人。而且經過此一過程而出線的接班人,也可以讓「老臣」及其他未獲選的第二代大幅降低對他的疑慮以及心理上的抗拒,這對順利接班也大有助益。   
      有公平公正透明的家族文化,才容易實施這種做法;而這種做法也有助於家族文化的更趨良善。
 

    ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

商管教師如何自我成長

       社會對學校的期望濃縮成一句話,就是「老師用心教、學生認真學」,如果這兩件事做不到,學校就失去了它存在的基本理由。而與此密切相關的是教師知能的成長。因為教師知能如果長期不進步,即使用心教學,教學效果也未必能合乎需要。
       在企業管理領域中,教師追求自我成長的途徑很多。除了要用心備課、持續讀書讀文章之外,還有幾項可以考慮。第一是到有水準的大型跨國企業去實習一段時間,透過實作,體會先進企業的管理方法,以及如何結合學理,將這些做法引進到國內的企業。教師們即使年輕時有工作經驗,但當年畢竟職位不高,在擔任過若干年教職後再去有水準的公司見習,效果肯定很大。可惜這種機會可遇不可求,欲使大量教師擁有此種機會,十分困難。     
      其次是經由深入的質性研究或個案訪談,了解目前國內企業經營上良好的管理方法以及潛在的瓶頸,並以這些了解為基礎,提升自已對學理的理解與內化。但請注意,教師在上課時並不宜只是轉述這些有趣的產業特性、企業實務或故事,而是藉著這些,將學理理解並說明得更透徹。然而願意投入時間來分享的企業為數不多,如果每一位教師都這樣做,企業也會感到不堪其擾。     
      第三,也是成本最低的方法是互動式教學,尤其是個案教學。互動式教學主要作用在訓練學生「聽說讀想」的能力,這事已被大家普遍了解。然而主持個案討論的教師,在與學生互動的過程中,可以不斷地磨練自已「聽」、「說」和「想」的能力,而且在向學生提問以及整合學生的想法過程中,可以經常獲得活化過去所學知識的機會。     
      再者,用功的教師還可以每年啟用新的個案,從全世界教師的新撰個案中去了解各產業最新的發展現況以及不同企業內部運作的方法與問題。經由此一方式所認識到的實務,至少在廣度上及成本效益上遠勝於自已親身從事的質性研究。

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

國家競爭力取決於人民品格

       人民普遍的知能水準、對科技的掌握程度,以及天然資源的豐沛與否,都是影響國家競爭力的重要因素。然而即使有了這些,如果「人民品格」無法合乎現代化國家的要求,則不僅個別組織管理困難,國家整體的競爭力也會因此受到限制。      
      這些品格包括誠實、公平、守信用、負責任、守法重紀、公私分明、團隊精神、不投機取巧、對別人的禮貌與關懷、以及以互相尊重為基礎的溝通能力等。而虛心學習的意願、能力與習慣,似乎也可以列入品格的一部分。     
     先進國家的許多管理理論與實務,如果不易移植到後進國家,其原因不僅是泛泛的「文化差異」,而極可能是屬於文化中的「人民品格」問題。
      例如分權、授權及各級人員的自主管理,是現代管理中常強調的做法,然而這些做法顯然是建立在「人性本善」的前提假設上。如果各級人員普遍缺乏責任感,其聰明才智又都用於投機取巧,則分權與授權之後,肯定亂象叢生。甚至即使不刻意分權,組織也必須投入大量人力與資源於監督控管,如果負責監督控管者其本身品格也有問題,則組織規模稍大,運作就會產生困難。 
又例如組織內的溝通協調。有效的溝通與協作是建立在大家對組織目標的認同以及對彼此的尊重上。如果大部分人只顧追求自已的利益或表現,毫不關心整體共同的未來,則必然各行其是,難以發揮團隊的力量。此外,企業間的分工合作,一定會產生「交易成本」,如果社會中投機主義盛行,交易成本以及為了降低交易成本所付出的管理成本必然十分可觀。
     現代管理也極重視內部知能與經驗的傳承。然而如果各級長官私心重不願分享,部屬不上進又不知感恩,或只想學會之後到外界另謀發展,則傳承也難以順利進行。     
     以上所舉,其根本都在於人的品格。個別組織用人當然要注意人員的品格,但如果不設法提高整個社會的品格水準,則不僅個別企業不易找到才德兼備的員工,國家競爭力也難以提升。 

     ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

成事不足,敗事有餘

      組織成長通常會產生規模經濟。但規模擴大必然帶來專業分工,而部門劃分以後,在各「管區」或「地盤」裡,就會形成各自的目標、資源及辦事方法。要整合這些部門的力量,使它們能同心協力完成組織整體的任務,高階就需要有更高水準的整合能力或管理能力,否則這些各有職司的部門,對組織未來的創新、成長,甚至靈活性就會構成障礙。新單位的專業尚未發揮,卻減緩了創新及行動的效率,此一現象可以用「成事不足,敗事有餘」來形容。   
    一家企業,除去基層的直接人員之外,如果屬於管理階層的人數不超過二十個人,則可以用中小企業的方式來經營。換言之,只要老闆有精明的商業頭腦,能察納雅言、審時度勢,在經營方向上就不會出現大問題,且因內部組織單純,在執行上即可劍及履及、使命必達。然而當業績成長,組織就會開始出現各種產銷部門、各有專精的技術部門及工程單位,再加上財會、人資、總務、採購等支援單位以後,情況就大不相同。
     因為各部門必須依其專業及權責,訂定部門的目標,也擁有了各自的資源及權力。為了規範各部門內部人員的行事方法,也逐漸制定了各種政策、規章及SOP,並要求部門內的同仁依據這些規定來行事,不得踰越。如果過去曾經犯過錯誤,規定就會愈來愈細,而且愈來愈嚴。     
     當企業要推動一項具有策略性或創新性的專案時,往往需要各部門的支援與配合。除非領導人親自領銜,否則負責專案的人就勢必經歷一長串的「通關」過程。各部門各有其本身的考量及行動上的規範,而且各部門的政策在面對新方案時又有不同的詮釋,甚至每個人或每次的詮釋也不盡相同,造成重重障礙,使這些創新專案極可能不了了之,無疾而終。    
     我們常見到的組織僵化或缺乏創新動能,背後的原因大部分起源於此。中小企業很快遇到成長瓶頸也與此有關。
     如果能力不足以整合複雜組織,就只好長期維持小型企業的格局。

     ●本文于2018年刊載於《今週刊》  

你們家是一言堂嗎?

     在家族企業傳承過程中,常見的一項問題是創業家在事業成功而年事漸長以後,組織出現「一言堂」的現象,亦即是領導人乾綱獨斷,其他人不同的意見完全無法匯入決策考量之中。
    出現此一現象的原因之一是:成功領導者的思維方式已形成一定慣性,難以接受不同或創新的想法,甚至將不同的意見視為挑戰或批判;原因之二是:過去的成功造成高度自信,從內心深處即輕視部屬或子女的意見,而未能體認到「智者千慮,必有一失;愚者千慮,必有一得」的意思;原因之三是:創業家的年齡造成學習力及聆聽能力的下降,聯想力與創意也因此大不如前。   
    一言堂的負面結果包括:第一,決策的考慮面變窄,無法集思廣益;第二,因為難以出現其他意見,使領導者缺乏管道了解自已的不足;第三,因為沒有完整發言機會,也得不到長輩(領導者)的回饋與指導,使準備接班者的思維能力進步減緩;第四,經營團隊成員的才智及視野,無法在參與中被深入檢視。領導者看重的只是會執行的人,而這些人未必會思考。   
    此事關係到領導人的個性與人格特質,很難改變。然而如果有心,可以試行兩項做法。其一是調整開會或討論問題時的流程次序,易言之,針對議題,務必請部屬或子女先完整發言,全體發言完畢後,長輩再整合回饋,提出自已想法及理由。其二是討論經營管理議題之前,請部屬或子女先召開「會前會」,充分溝通後,再到會議中向領導人提出有共識或尚未達到共識的結論。這些做法下,領導人仍然擁有最終的裁決權,但有機會聽到完整而不同的意見。   
    這些完整而不同的意見(不是簡單的同意與否,而是包括具體做法及理由的論述),一方面可以提升部屬或子女的參與感並訓練他們對各種議題及決策的思考,而且在聆聽及整理各方意見的過程中,領導人不僅能更充分、更深入的經由互動來指導他們;另一方面,自已的想法也能因為聽到不同觀點而日益開放。
 
       ●本文于2018年刊載於《今週刊》  

下一個司徒達賢在哪裡?

文/楊瑪利

一個老師,心無旁騖,只是認真教書一輩子,影響力可以無窮大。這是我最近從政大企管所講座教授司徒達賢身上看到的現象。

今年5月我收到一封來自政大企家班校友會的電子郵件,主旨寫著:「誠摯邀請參加司徒達賢教授榮退典禮暨演講活動」。
由政大企家班學生、也是企業界老闆們署名的邀請信內容,稱他為「我們的總導師」「大俠」,感謝他對教書始終樂此不疲,更打造出「政大企家班」成為華人世界的第一總裁班。文末感謝,即便70歲得屆退,但老師「曾親口承諾將繼續在企家班教書做功德……。」

學生們為司徒達賢辦的榮退典禮,選在他70歲生日那一天(7月15日)於中油國光廳讓老師再幫學生演講二小時,開放報名沒多久就額滿。不僅如此,學生們還決定,以後每年的7月15日就是企家班的團圓日,充分表現出時下學生對老師已很難見到的孺慕之情。

司徒達賢1976年、28歲那年於美國拿到企管博士後回政大企管所教書,開創台灣管理學界個案教學的先驅。他獨創「聽說讀想」的教學技巧,讓課堂總是緊張萬分,卻又熱熱鬧鬧,笑聲不斷,完全看不到有人滑手機、看電腦、吃便當、打瞌睡等。至今42年,累積教過學生數超過3000人,遍及產官學界的無數名人,如白崇亮、宋學仁、馬志玲、尹衍樑、尹啟銘、宋文琪、林信義、王振堂、周永明……。

企業人才嚴重斷層 學界精英也流失

有趣的是,司徒達賢還從一代,教到企業的二代,不少企業家族的父子,同時是他的學生,讓教書生涯再增添不少佳話。有的二代從小被送出國讀書,長大後在國外當高薪白領,根本不想回台灣。司徒的一代學生就想辦法把二代叫回台灣,送到司徒班上讀書,之後真的成功接班。

其實,司徒達賢早就可以退休,也可以跟很多國立學校教授一樣,退休後再轉到私立學校或海外任教,開啟所謂的第二春。但他卻堅守政大崗位,即使7月屆退,也將持續在企家班與EMBA班授課,這都是他讓學生感動的地方。

本期《遠見》專訪司徒達賢,他說「我很喜歡我的工作」,理由就這麼簡單。語畢他自我調侃,以後「事情沒有變少,但錢變少了!」。

40年來教育這麼多企業界學生,司徒達賢對台灣產業變遷的觀察,又是什麼?他感嘆,現在年輕有成的創業家逐漸減少了,以前30歲就可以很有成就,像政大企家班第一屆的李成家、第五屆的黃少華,到企家班就讀時,都只有30多歲,「但現在30多歲有那樣地位企業家,感覺是不可能了。」

他指出,中華民國管理科學學會頒發對管理工作、學術研究及推廣有卓越貢獻的呂鳳章紀念獎章,之前限制40歲以下,早期曹興誠、宣明智都是30幾歲得獎,現在已提升到45歲,但近幾年企業界來申請的幾乎都沒有了。

誰來接班?這是台灣競爭力的隱憂。企業界如此,學術界又何嘗不是?近年來大批優秀的大學教授因為受不了台灣高教的層層限制與低薪,紛紛出走台灣。大家不只要關心,下一個張忠謀、郭台銘在哪裡?大家也得關心,下一個高教界的司徒達賢,又在哪裡?

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用心做事就能成長

      學校的主要功能在傳授知識,但大家都知道「會讀書未必會做事」,因此如何才能學會「做事」,是值得探討的。我認為其中最關鍵的一項是「用心」,本文即簡單談一下何謂「用心」。    
      成功的大企業家和政治領袖,他們成功背後的原因太複雜,不在本文討論範圍之內。除了這些頂尖的人物之外,社會或組織中廣大的各級幹部或中高階主管,他們是怎麼逐漸變得能幹的?幾十年職場生涯中,為什麼有些人會變得愈來愈能幹?有些人則在知能上進步得比較慢?在職場上受到尊敬與倚重的人,他們是怎麼在終身學習的?    
      他們的終身學習或「做中學」的方法,大致可歸納成兩項,一是「向自已學習 」,二是「向別人學習」,而共同的特色是「事事用心」。      
      所謂向自已學習,即是將每一項任務都做為追求自我成長的實驗場,從最基層的職位開始,對每一項工作都全力以赴。意即將自已的工作詳細規劃步驟與細節、分析每一項抉擇或做法的理由,以及每一項抉擇背後的推理與前提。這樣不僅成功機率高,更重要的是可以做為事後自已分析檢討及改進的依據。由於思考與規劃得十分用心,不僅成功機率較大,更重要的是,這樣事後才能深入檢討改進。每件事都這樣,日積月累,當然辦事的能力會快速提升。    
      所謂向別人學習,對初入職場的年輕人尤其重要。這是指應隨時聆聽、觀察各級長官與同仁的做事方法與溝通技巧,並進而分析、學習、參考他們的思維方式及處世哲學,在自已深入想過、研究過以後再向適當的人請教。因為自已仔細想過或研究過以後,提出的問題不會太膚淺,而略有深度的問題,不僅能引起請教對象回答的興趣,對自已的形象也有正面的作用。    
      所謂「適當」的請教對象,是指應配合問題的難度與層次,找到合適的人來請教,這樣才能使他們所聽到的問題不致於太難或太簡單。同一件事,分別向不同的人人請教,再來比對與整合各方想法,也是形成自已的想法途徑。
 
     ●本文于2018年刊載於《今週刊》  

司徒達賢教授出任「政大雄鷹會」榮譽會長

政大雄鹰會

政治大學去年在校長周行一號召下,由傑出校友姜豐年捐贈經費,於90周年校慶時正式成立「政大雄鷹籃球隊」,今年6月已拿到大專校院籃球運動聯賽(UBA)公開一級門票,為了支持雄鷹強化競爭力,熱心校友更組成了「政大雄鷹會」,將成為雄鷹籃球隊的堅強後盾。

「政大雄鷹會」16日下午在政大體育館舉行成立大會以及第一次理監事會,由前駐紐西蘭代表介文汲出任會長,政大企管系講座教授司徒達賢出任榮譽會長,資深教練焦祖謙、上海交大教授趙怡等多位貴賓受邀出席。現場除捐贈兩輛九人座雄鷹專車,供球隊移地訓練以及赴外地比賽之用,並由會長介文汲致贈書法名家江育民書寫的「雄鷹高飛」墨寶,由校長周行一代表接受。
 
左為校友姜豐年,右為榮譽會長司徒達賢教授

16日活動中,還安排了吉祥物「高飛」與校友貴賓1對1鬥牛,以及雄鷹校友混合交流的籃球友誼賽。介文汲表示,未來希望藉由精彩可期的賽事來鼓舞政大校友對母校的向心力,進而整合各方資源,以實質的行動力支持雄鷹籃球隊,期盼提升校園運動風氣,使政大成為一所「體智兼備」的大學。

2018年6月「政大雄鷹會」成立大會

雄鷹教練陳子威表示:「球隊是很長期的經營,不是炒短線,才會這樣去安排。」政大校方也全力支持雄鷹,體育館上個月啟用的全新重訓室有雄鷹男籃的專用時段,球員還有專屬的休息室、球場記分板和欄架。

雄鷹執行總監孫秉宏今年找來身高205公分的塞內加爾洋將聶歐瑪(Seydina Omar Niang)助陣。他並透露,雄鷹男籃下個計劃就是舉辦國際邀請賽,「政大有很多語言相關科系,接待翻譯也不成問題。」
 

連同聶歐瑪,政大今年將以14名體保生陣容迎接UBA公開一級,陳子威教練將目標先設在拿到8強門票,他說:「重要是努力去打出態度,政大球隊能得到資源是好事,如果其他學校球隊也能跟進,對台灣的籃球環境是很正面的。」

2018年6月「政大雄鷹會」成立

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〈畢業典禮〉司徒達賢:「用心」向自己也向別人學習

【記者顏妤恬報導】106學年度畢業典禮於6月9日盛大舉行,下午場邀請深受政大同學、校友及師長景仰的「策略大師」司徒達賢教授擔任致詞貴賓,司徒教授今年將從政大退休,笑稱自己十分榮幸將與現場同學們一起畢業,並勉勵畢業生「用心」向自己學習也向別人學習

「我十六歲就決定要念政大企管系!」司徒達賢教授談起自己與政大的多年淵源,引起台下一陣歡呼。司徒從事教職四十二年,曾任政大副校長,並獲頒第一屆「仲尼傑出教學獎」,連周行一校長都曾經是他的學生。司徒教授在典禮致詞中特別傳授畢業同學們三大職場心法:向自己學習、向別人學習、以及「聽說讀想」。

在職場上的每個決定都應用心反覆思量,並養成檢討求改進的習慣,不停自我成長;另外也應時時觀察身旁的人,學習他人長處。而「聽說讀想」是司徒教授推廣多年的「個案教學」的核心概念,司徒教授認為學校教學最重要的是養成學生離校後的學習能力,因此他在課堂上特別著重培養學生針對特定個案或文章聽、說、讀、想的能力。「聽」的關鍵是聆聽、理解以及發現潛在問題;「說」則在於訓練清楚而由ˇ系統地表達具體想法;「讀」則是吸收知識、理解資料、鍛鍊思考;最後的「想」更是現代人最需要的,也是聽說讀三者的後盾。



商學院講座教授司徒達賢擔任下午場致詞嘉賓。
司徒達賢教授(中間左1)與周校長(中間右1)、校友致歡迎詞代表蘇一仲
(中間右2) 、一級主管、各院院長合影。
司徒教授勉勵畢業生向自己學習也向別人學習



 
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難以兩全的金字塔

   胡適曾說:「為學當如金字塔,要能廣大要能高」,這句話令人嚮往,但實際上想做到很不容易,到了近代更是困難。因為「廣大」代表對知識領域的廣泛接觸與了解,「高」則表示對某一特定議題的深入與專精,顯然是超人才能兼備。這也反映出「教學」和「研究」兩者間的難以兼顧,在企業管理的領域中,尤其如此。  
   企業管理相關知識相當多元,雖然在知識結構上,可劃分為行銷、人資、財務、生管,以及策略與組織等,然而在真實世界裡,行銷議題必然會和人事管理及生產、研發等問題相互連動;生產與作業也不能脫離成本或法令。而且表面上散見在各部門的問題,往往背後都有策略與組織上的原因,而一切的決策與執行,又離不開行為面的領導與溝通。  
   因此,在思考或討論這些問題時,應該廣泛考慮這些因素間的因果或互動關係。再者,產業各有不同特性,教師也不得不對各產業的實務略有了解,在為學生解惑或主持討論時,才能更合乎實際情況。換句話說,在教學上,大家對教師的期待是「廣博」。  
   現代大學教師被賦予的另一項重要任務是「研究」,要進行研究就必須專精。因為若希望在某一議題上進行研究,或產生若干新的知識,首要之務,就是必須對該一議題過去相關的文獻或研究成果有完整的掌握,若希望做到「單點突破」,就勢必選擇範圍狹小的題目。  
   到了近代,幾乎每一個「小題目」都有大量的觀點、文獻或研究成果,研究者必須了解其內容,不僅要適當地引用,還要在這些既有文獻的基礎上,提出不同且「更高明」的論述,再設法用更複雜、更深奧的統計分析方法,來驗證這些想法。統計方法越複雜,所需樣本就越大,又帶來研究上更多的挑戰。

          ●本文于2018年刊載於《今週刊》 

我們需要更多的創業家

    國家進步與成長必須依賴經濟活動,而經濟向上提升的力量則主要來自企業的產銷與創新。因為企業是一個整合資金、技術、人才與市場需求的平台,在市場機能下,企業經由各種的活動,滿足了我們在食衣住行方面的需求,同時也為社會提供了絕大部分的就業機會和投資機會。
   然而企業組織像人一樣,在過了一段時間以後,活力難免日漸消退,過去的成功使組織對新機會和新挑戰失去了敏銳度和興趣。從整體國家社會來看,這時候就需要有新興的企業來負擔起整合資源、利用新技術、滿足新需求,以及提供就業機會的任務。  新興企業的核心當然就是創業家。創業家能夠從複雜紛亂的產業運作中,感知到未被滿足的需求以及未被充分利用的閒置資源。能看到這些「缺口」已屬不易,但創業家還必須使出九牛二虎之力,說服潛在的資金提供者、追求共同理想而共患難的創業伙伴,採取具體行動,並設法找到客戶、爭取訂單。
   然而未來,甚至目前的創業家所面臨的形勢,比三、四十年前已大不相同,而且更具有挑戰性。原因之一是產業鏈的成熟或外移。過去台灣擁有不少日益成長的產業鏈,有志創業者可以在這些他們所熟悉的產業鏈中,找到立足的空間,然後逐漸成長壯大。近年來許多產業已經成熟或外移,能讓新創事業生存的夾縫已不多了。 
   原因之二是在消費者期望水準的提高。由於國際品牌的大量進口,國內的消費者的期望水準 已大幅提高,本國的新創事業很難再靠有限的創意與少量的資本獲得本地消費者高度的青睞。  
   原因之三是,比起其他地區或國家,我們的「本國市場」規模十分有限,使新創事業不容易在熟悉環境下快速達到合理的經濟規模。  
   創業成功的機率當然與外在環境有關,環境有利,創業成功的機會自然較高。然而處在外在環境相對沈悶的時代,社會更需要有高水準的創業家來整合各方資源、突破各種困難、振興我們的經濟。 

       ●本文于2018年刊載於《今週刊》 

與部屬共同成長

    面對新一代年輕人以及與過去大不相同的經營環境,各級主管應該以共同成長的心態與方式取代傳統的單向教導。   傳統管理學中十分強調各級主管對其部屬工作上教練(coaching的責任。在有制度的外商企業,由於公司明文要求將此列入考核,因此各級主管在這方面的做法較為落實,然而在大部分本國企業裡則十分少見。   
   各級主管未積極協助員工知能成長,原因很多。除了制度上未要求之外,還包括擔心部屬學得太快而不願教,或不知道怎麼教,或甚至連自己也不太清楚很多做法背後的道理,很怕被問倒,影響自己的形象。此外也可能是部屬對主管所講的道理不能全盤接受,若提出不同看法,主管又無法以理說服,因此雙方只好敬而遠之,在知能傳承上互不往來。
   然而若各層級間不積極傳承知能,企業競爭力就難以延續;若所有組織皆如此,國家整體競爭力肯定日益衰弱。解決此一問題,需要運用一種境界更高的方式-「與部屬共同成長」。簡言之,即是針對部屬的工作,主管應以更開放的心態,與部屬深入討論,聆聽並整合部屬的看法,除了努力理解並開導他們的困惑之外,也應接納他們有價值的建議,甚至在某些專業或常識上,虛心向部屬學習。   
   此一做法的成功關鍵在於主管的心態。如果在與部屬互動的過程中,主管能有耐心的專心聆聽,不依權威而憑專業來為部屬解惑;能適時吸收採納部屬的意見,就能化解他們「不服氣」的反應。而且在努力解說的過程中,主管對此事會愈想愈清楚,發揮「教學相長」的效果,自己因而有所成長。再者,年輕人對近年出現的一些新生事物,例如資訊科技、網路世界,以及各種過去從未想像過的消費行為,往往有更多的觀察、了解或知識,主管若能再加入自己對產業特性與公司制度的了解,可以共同構思出更好、更有創意的方案或做事方法。   
   不恥下問,古有明訓。主管們應放鬆防衛心理,以更開放的心態來和部屬共同成長。

       ●本文于2018年刊載於《今週刊》 

長輩應調整嚴父的心態

   家族傳承過程中,創業的長輩如果能適度降低權威心態,以更開放的方式來聆聽晚輩未必成熟的想法、以雙向互動而非單向教誨的方式來啟發他們思考的廣度與深度,則其接班傳承肯定會更順利成功。  在華人文化傳統中,「嚴父」是十分主流的父親形象,而且每一代的為人父者,在親子關係上又往往會沿襲他們父親的行為模式,於是產生一代又一代的「嚴父」,此一現象不僅形塑了華人傳統的家庭氛圍,也影響了許多正式組織中的領導風格。  
   場景如果轉移到家族企業,此一現象更加明顯。創業有成的企業家,絕大多數都精明能幹、精力充沛,對任何事不僅有自己的想法,也充滿著自信心。而且他們為自己這家企業投注了一生的心血,事業領域、內部制度都是自己一點一滴所創建,甚至大部分經營團隊成員都是創業者親自拉拔培養的。這些創業家在組織中的角色與上述家庭中的嚴父角色極為接近而且互相增強。  
   創業家生命中最愛的就是這個事業,而另一個最愛的當然是子女,尤其是準備接班的子女。許多創業家內心深處都希望接班子女能和自己一樣的精明能幹、勤勞樸實,而且在經營理念上和自己完全相同,甚至期望經由家族的傳承,可以將自己的生命和企業永遠結合在一起。 
   這樣的期待,加上家庭中父親的權威角色,使接班過程中兩代的溝通常會出現障礙。第二代的教育背景、價值觀念、對外界環境的認知,都不會和長輩一模一樣。兩代間的互相磨合、妥協、接納,都需要雙方能以開放的心胸來體諒對方的觀點、吸收彼此的長處,進而整合出雙方都能接受的行動方案。 
   近年來我們常向西方的成功家族企業取經,然而他們現在已經早過了創業的一代,而且在文化上,「嚴父」文化也不如我們強烈,因此本文中的議題較少觸及。而期望自己家族長輩能更願意聆聽子女的想法、更有耐心和子女討論經營理念背後的道理,卻是目前台灣許多第二代的共同心聲。 

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》

策略教師需要哪些知識基礎?

   在企管領域中,策略管理牽涉的因素最多,決策之間的相互關係也最複雜,在分析時也必須考慮類型多元的產業特性。要教「策略」,不能只介紹策略理論即可,而必須利用個案討論才能讓學生體會策略的意義與重要性。   
   基於這些特點,主持策略個案討論的教師,在知識上就必須要有相當的廣度。他們在做學生時,除了形形色色的策略理論之外,還應修習哪些科目?成為教師以後,又應如何自我成長?這就要從策略的意義與制定程序來分析。  
   以最簡單的方式說,策略是一組關鍵決策,應配合外界環境的變化及早調整。但策略不能只停留在願景或理念的層次,而要透過各種功能政策以及組織來落實。  
   由於策略要配合外界環境,因此策略管理的學者必須涉獵產業經濟學、法律環境、政治經濟學,並了解文化價值的變遷與作用。也要從商業發展歷史中了解政治和企業的互動方式、社會結構及其與政治經濟之間的關係。這些科目都十分廣博,但為了強化策略思維,就必須有若干了解,至少在討論到這些議題時,能夠提出有意義的問題。  
   由於要經由功能政策才能落實策略構想,因此應對行銷、財務、人資、生管等要有一定的掌握。這樣才不致使策略只停留在「大方向」,而且在選擇策略方案時,也能聯想到執行時的潛在困難與成本。如果想從各功能領域的問題或矛盾中找出策略層面的根源,也必須熟悉這些功能管理的內涵。    
   策略制定是在複雜且目標分歧的組織中進行的決策,而且策略也影響組織結構及權責劃分,因此組織理論與組織行為方面的知識也必須深入了解。 
   這些知識領域各自獨立,但在面對真實的策略決策時,彼此之間必須有機串連,因此應有思想架構來統整,並經由大量的個案研討來深化它們之間的聯結。 
   此外,成為教師以後還必須長期進行廣泛的實務訪談與研究,才能活化、內化這些複雜的知識體系,久之才有可能成為一位稱職的策略教師。  

   ●本文于2018年刊載於《今週刊》