新創事業必須展現整合功力

   組織是整合各方目標與資源的平台，例如企業必須整合投資者、客戶、供應商、員工等，持續為他們創造價值、分配利益，才能凝聚大家，維持長期的生存與成長。而新創事業的成敗，更與創業者的整合能力密切相關。

新創事業多半有其獨特的技術或知能，而這些技術或知能通常只由少數人擁有。若希望他們全力投入，必須提供良好的誘因與願景；此外當然也必須吸收若干能力高強的業務人員，這些都屬於重要的整合的對象。有了他們，新創事業才算有了基本的立足空間。

在整合對象方面，新創事業與大型企業最大的不同是資金提供者。新創事業不僅沒有收入，而且前途充滿了不確定性，因此為投資者提供信心與遠景是創業家的重要整合工作。理想上，這些外部投資者，所能提供的，不應只有資金而己，他們通常還可能提供技術發展方向的指引、管理制度的輔導、產業網絡中的關係、潛在訂單等。有些成功的創投業者因為有能力提供這些而受到新創事業的歡迎。有些投資機構雖不提供這些，但因為本身形象良好，其參與投資可以為其他投資者帶來信心，這也算是為新創事業提供的一種資源。

然而這些投資者或潛在投資者（包括創業家的親友在內），對這家新創事業的期待是不一樣的。有些人希望短期獲利了結，有些人願意承擔風險等待最佳時機，有些人則希望配合自己的採購政策而意圖影響新創事業的技術發展方向。

這些外部人士，加上原有的內部團隊，各有所圖，也分別能提供某些資源。創業者如何在其中選擇、組配，或決定持股比率及安排表決權等，就必須展現「整合」的功力。而在日常營運中，如何以用心聆聽、柔軟身段、理性說服來整合各方分歧且各有堅持的意見，也十分關鍵。

此外，有些大型創投公司派來擔任董事或「董事會觀察員」的人，未必是高階核心，更非資金提供者，如何爭取他們支持、協助他們回去提出正面的報告，也不可忽視。
 
        ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

「分身有術」才能突破成長瓶頸

    創業成功後遇到成長瓶頸，原因之一是缺乏「核心團隊」，迫使創業家必須長期事必躬親，不僅忙不過來，也容易忙裡出錯。擁有核心團隊或及早建立核心團隊，是中小企業後繼有力的必要條件。   
    所謂核心團隊，是指經營者可以推心置腹的三、五個人，他們各自能夠分擔一部分創業者的權責，在其負責的業務上，看來似乎是創業者的「分身」。因為企業稍具規模以後，老闆若同時要管工廠、開拓業務、管人、管錢、管採購，同時還要經營對外關係，根本不可能。必須有幾位能信得過，有能力，又能互相溝通的「大將」，才能兼顧到各方面。要使這些「大將」或核心團隊發揮「分身」的功能，必須幾項重要條件。   
    首先是他們必須品德良好，值得信賴。品德不佳或靠不住的人，進入核心，風險太大，不必細說。   
    其次是要有共同的經營理念，彼此價值觀念相近，在各自做決策、判斷或對外發言時，才能一致而不會出現矛盾。而且基本價值觀念接近，彼此的資訊及想法才能充分且無保留的交流。   
    第三是各有其互補專長，且能力都在水準以上，才能發揮團隊分工的綜效。   
    第四，領導者必須擁有良好的溝通整合能力，能察納雅言、慎謀能斷，才能有效結合眾人的智慧。   
    第五，領導者願意和團隊成員公平分享經營的成果，換言之，必須要「捨得」。缺乏此項，團隊難以長期凝聚。   
    核心團隊的形成，可能是合夥創業，也可能是兄弟創業，否則就應及早從管理階層中拔擢可以長期合作共事的核心成員。   
    組織的制度化及授權等當然是企業成長時必須落實進行的。但如果沒有強而有力的核心團隊，制度化難以落實，授權也找不到合適的對象。   
    擁有理想的核心團隊很不容易，有時甚至是可遇而不可求。還沒有核心團隊的老闆應努力建立，否則難以進一步發展；已經擁有良好核心團隊的企業家，則應感謝和珍惜，因為能找到優秀而可以長期共創未來的團隊，是一種福氣。

         ●本文于2017年刊載於《今週刊》

管理學術應向大貿易商學習

    二十幾年前我曾寫過文章，認為「管理學」在學術定位上應屬於中游，其上游是各種社會科學，下游是實務問題，管理學的角色即是吸收、整合上游知識的精華或研究成果，再針對實務界的需求提出相對具體可行的論述。   
    近來在探討大貿易商策略時，發現理想中的管理學術角色很像大貿易商。例如一家大貿易商進口許多世界大廠的化工原料，然後轉售給國內化工廠。上游大廠各有專精，常有研發創新，但它們未必了解下游各種化工廠多元的需求；上下游廠商也都不太了解原料在下游化工廠裡潛在的應用方式。下游甚至根本不知道最近出現了哪些新原料，只好依賴居中的大貿易商。   
    大貿易商除了要隨時注意上游最新的技術發展、了解下游不斷出現的需求之外，也必須進行若干研發活動，例如針對下游客戶的各種需求，整合、組配各種來自不同供應商的新原料，再介紹給客戶。只要上游大廠的技術持續創新、下游客戶不斷求新求變，大貿易商就可以憑藉著「整合」的功能，確保其居中地位的存續。   
    貿易商除了要掌握大供應商的技術發展、要了解甚至創造下游客戶的潛在需求，還必須擁有一定的技術能力來整合各種新原料或新用途。此外，如何發揮物流及存貨的規模經濟、如何在組織內部進行多元產銷資訊的交流，也都需要研究以期精進，這些也是大貿易商可以創造附加價值的所在。無法發揮這些功能或創造這些價值的貿易商，有時為了存活不得不放棄貿易商的角色而轉為製造商，但這種製造商和世界大廠相比完全不同等級。   
    這和「企管學術」十分相像。了解上游學術領域的知識、掌握下游實務的問題，做好「整合各種學科研究成果」、「整合理論與實務」，才應該是企管研究的重點與應有的存活方式。如果管理學者試圖向上游發展，聚焦於高深學理中去鑽研，就會像轉為工廠的貿易商，試圖加入上游大廠的群組，然而在後者心目中，它們永遠不會成為核心的一份子。
 
      ●本文于2017年刊載於《今週刊》

女兒在家族企業中的角色

   企業家的女兒在接班與傳承過程中，角色可能很重要，也可能完全沒有角色。其原因以及在這兩種極端之間究竟會落在什麼位置，取決於幾項因素。   
   首先當然是參與經營的能力與意願。這兩者應達到某一水準以上，才可以考慮別的。其次是「可替代性」的高低。有些家族子女眾多，通常不會優先讓女兒來接班或在經營中扮演重要角色，即使列名董事也未必真有實權。如果兄弟不多，或能力不佳或年紀太小，即可能須由女兒來接班或階段性的接班。如果只有這一位女兒，就多半由她或女婿來承擔。「可替代性」可能隨時間發生變化，除了年幼的弟弟長大了之外，也可能是出現了一位能幹又深獲長輩信任的媳婦，即可能將女兒職掌轉給媳婦。  
    第三是「家族資源外溢的潛勢」。嫁出去的女兒如果女心向外，心思放在增加婆家的財富，娘家就自然會減少她在自己家裡的角色。此外她的才幹也是一種資源，如果婆家非常需要這位能幹的媳婦去擔任重要職位，她自然會淡出娘家。因此，單身的或無子女的，或婆家只是普通受薪家庭（例如公教），這種潛勢就不存在或比較低，女兒留在娘家扮演重要角色的機率就大得多。  
   第四是「感情因素」。如果父親特別信任和疼愛這位女兒，或兄弟和這位姐妹感情極好，她的權力就會相對較高。當企業家女兒眾多時，此一因素就很重要。其實「感情」這件事還可以延伸到再下一代，如果第三代在幼年時受到這位姑姑很多關心和照顧，他們長大後，多半樂意接受她的要求或「仲裁」。尤其第二代甚至第三代各有家庭後，如果創業老先生已經不在，則一位明智又受尊敬的姑姑，特別是單身沒有自己後代的，憑其公正性更可以做到一言九鼎的程度。  
   以上這些因素，對已婚的女兒來說，還必須看婆家的情況。如果婆家認為這位媳婦的可替代性低，或也有家族資源外溢的顧慮，或感情好及信賴感也極高時，這位女性在娘家的角色，就必須同時考慮婆家的情況來決定了。 
       
     ●本文于2017年刊載於《今週刊》

誰來教高階的通才？

   高階管理教育應強調通才為主，因為他們更需要全面的整合思考能力。但以目前的管理教育體制，要培養通才教師是相當不容易的。

許士軍老師曾指出，早期美國企管教育一直在「通才」與「專才」之間擺盪。易言之，最初可能是通才，後來發現通才教育下學生缺乏專精，於是開始著重專才教育。專才教育久了，又擔心這些畢業生視野不足，沒有綜觀全局的能力，於是又再度走向通才。

傳統MBA教育基本上是通才導向，換言之，即是課多而雜，觀念性重於技術性，而且必須廣泛了解財務、行銷、人資、生產、資訊乃至於法律環境等領域的基本概念。從前的策略管理博士教育，更是通才中的通才，特別強調決策、組織、人性，以及與社會和產業變遷有關的思維訓練。

到了近代，「專才」似乎日居上風。理由是：以前管理學者重視教學，例如個案教學和企業診斷等，因此有必要對各方面的知識都有所涉獵；近年來大家希望將管理變成和經濟學、心理學同樣嚴謹的「科學」，因而日益重視學術上的鑽研與論文發表。而若想要發表學術論文，就必須專精，才能針對某一主題進行深入的回顧與研究，因此從讀博士開始就必須力求專精，甚至不只是聚焦於「行銷」、「財務」這些層次，而是要在「行銷」領域的「通路」中，找到例如「以賽局理論來分析通路談判策略」之類的議題，才能熟讀所有相關文獻，並善用複雜的統計分析方法才能提出在學術上有突破性的想法與論述。

教授們為了提升專業方面的研究能量，就寧可找有心理學、社會學、經濟學背景的碩士畢業生來讀博士班而不是有通才背景的MBA，因為其訓練不夠「專」，難以從事高水準的學術研究。甚至策略管理博士班，也更偏好有經濟學、社會學背景，或有能力運用高深數學來建構模式的碩士畢業生。

   美國有些名校的EMBA，現在已開始聘請更多的成功大企業家來教高階的學員，表示通才教育與專才教育之間的擺盪，恐怕是盪不回去了。

   ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

常常傷腦筋，你就會進步

文／盧智芳　圖／廖祐瑲

年輕人之所以不能聽，是因為沒有專心的習慣；而老年人不能聽，則是缺乏尊重的心態，覺得自己地位崇高，年輕人講話沒道理。

教授企業管理40年，透過政治大學「企家班」培育出無數優秀經理人，平常再叱吒風雲的大老闆，到了司徒達賢的「個案教學」課堂，通通變成汗流浹背、坐立難安的「小學生」。上課時，一疊學生名片拿在手上，司徒達賢喜歡隨機抽問，問題犀利又咄咄逼人，誰答過、誰沒發言，他記得清清楚楚，要是不想丟臉，腦袋就片刻都不能放空。

雖然整堂課坐下來頭皮發麻、冷汗直流，經理人們卻始終趨之若鶩。就算被問到支支吾吾，答不出來，或是答非所問，直接被司徒達賢不留情面地「修理」：「這位同學，請講重點，不要講別人聽不懂的話。」「上他的課，真痛快！」卻是經歷一場又一場腦力三溫暖後，司徒達賢的學生們共同心聲。

反應敏捷，思緒明快，從不漏接任何“Q”（問題），又能精準回應每個“A”（答案）。司徒達賢自己，固然是帶動個案教學的靈魂人物，但與其說個案教學的核心，是當中傳遞的資訊與知識，倒不如說，它真正訓練的，是每個人的傾聽、思辨和表達力。在被迫必須全神貫注的狀態下，藉著同學間的問答刺激和老師引導，逐漸建構出自己吸收、分析、辯證、思索的內在流程。磨練出「耳聰目明心清」的敏銳度，這才是回到崗位上實際管理時要面對眾聲喧嘩、決策時要回應未知風險的基礎。
最近，司徒達賢把過往推動個案教學的心得，總結寫成《司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊》一書。談到深度的「聽說讀想」，當然絕非只有企業家才需要；而個案教學也不僅是商管教育的一種形式而已，它的精粹不僅可以運用在各種組織、團隊運作上，現代人更應該常常拿來自我省視、練習，如此自然能揮別「瞎忙」與「理盲」的症候群。

Ｑ：「聽說讀想」看似每個人都會，層次卻大大不同，你的觀察是什麼？

Ａ：我一直希望透過不斷的訓練和要求，去提升大家「聽說讀想」的能力。對這一點，社會上始終呼籲太多，實際操練卻太少，而我提倡的個案教學，就是最佳的操練。

什麼叫「聽」？年輕人之所以不能聽，是因為沒有專心的習慣；而老年人不能聽，則是缺乏尊重的心態，覺得自己地位崇高，年輕人講話沒道理。我在課堂上要求的聽，是全心全意把精神放在溝通上，全心全意去理解別人說什麼、甚至消化後再摘要。摘要完之後，還要跟腦袋裡現有的知識架構進行比對，有道理的吸收，沒道理的存疑，這才叫完整的聽。

出處：Cheers雜誌第185期

企業成功暢銷書的反思

    過去二十年我寫了十幾本書，都不太暢銷。原因之一是，我的書主要在講道理、介紹完整的思考架構，但幾乎沒有用真實的企業來舉例說明這些道理或架構，因此讀者（包括修課的學生在內），都覺得讀起來很「乾」，若不專心精讀，不容易理解我希望傳達的意思。有些人建議我，應該學學世界上那些暢銷書，增加對企業成敗經驗的報導，再歸納出一些簡單的道理，肯定更受歡迎。

我沒有這樣做的原因很多：

最基本的當然是我雖然樂於學習，但還不夠努力。很多企業家都願意和我分享他們在策略上或管理上的成敗經驗，我也努力聆聽並提問，了解以後對我自己策略思維幫助很大，但沒有投入精神將這些故事全面記載下來並對外報導。

其次，真正「殺手級」的策略，是不宜公開的。大家都知道我一向守口如瓶，所以樂意與我分享，使我有機會發展出很多策略和管理上「通則化」的想法與架構。易言之，就是因為讀者看不出是哪一家，甚至是哪一個產業，大家才願意和我討論。

第三，企業經營極其複雜，片面報導成功經驗，讀者難以了解影響其成敗的許多其他因素，而且據之歸納出來的結論或原則，也有以偏概全的可能。

第四，如果為寫書而正式進行訪問，我猜企業未必願意將自己全部的關鍵做法，包括策略上致勝的原因，和盤托出與全世界分享。

第五，有些被報導的企業，所談的策略只是自己的「策略理想」，其實尚未落實執行，將來也未必能成功。甚至有些企業希望藉此提升形象，將這些報導視為對外「文宣」的一種。結果變成學者以自己的聲譽來為他們背書，讀者也信以為真，這和學術的基本定位顯然並不相符。

第六，我年輕時讀博士，主要在研讀各家經典，試圖從其中了解作者當時的思路以及獲致結論的論述方法，藉此來訓練思考及形成論述的能力。而這些經典，沒有任何一本是在介紹實務的。我寫不出經典級的書，但也不得不依循此一道路去努力。

 ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

藉Q&A建立學習型組織

   學習與傳承是組織長期競爭力的基礎。但我們企業在這方面做得很少，本文介紹一個簡單實用的方法，可以讓組織很快走向這個目標。

一位大型企業負責人向我抱怨，認為新人不易培訓，成長慢，流動率又高。該公司有新人培訓課程、有工作手冊，但基層人員在面對實際問題時仍需要經驗累積，這方面最主要還是得靠基層主管隨時指導，然而每位基層主管未必都熱心教導新人，而且也不知道教得對不對。

我的建議是，應要求新人每天從工作中想出一個問題來請教主管，並將主管的答案及理由整理好，上傳到公司有合理分類及檢索系統的資料庫。此法好處很多。

首先是可以培養新人的「問題意識」，在工作中隨時注意到一些需要經驗判斷、工作手冊中又沒有具體說明白的事。

其次，長官既然負責指導，就有義務作答，不能應付了事。而且要書面上傳，新人得提出略有水準的問題，主管既不敢隨便回答，也不能留一手。再者上傳後大家會看，新人的文字能力會受到考核，主管的回答也必須合理並有點深度。如果問題太淺，或手冊中根本就已寫得很清楚，都會很沒面子。

第三，直接主管若對答案也不太確定，自然會去請教別人，於是主管也有所長進。

第四，假設一年有二十位新人，每人每日一篇「Q＆A」，一年下來也有幾千篇。以前別人回答過的問題不許再問，因此大家為了怕重複，不得不仔細「文獻回顧」一番。因此用心問答、用心寫作的人，一定會被大家注意到。

第五，答案未必是「最佳」，公司正好可藉此想一想，某些事究竟應該如何處理，或對顧客如何回應之類。

第六，新人即使離職，也可留下一些學習歷程供繼任者參考。部門主管輪調時，也可以從中得知更多的業務細節。

第七，高階長官可以從這些資料中了解新人及基層主管的素質及對工作的用心程度。也可以體察基層工作內容及困難，並進而設法從制度面去設計解決。

這是建立學習型組織的入門方法。

        ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

教師與教學才是國家經濟發展的關鍵因素

   經濟成長的主要目的是提升國民的就業與所得，而就業與所得又繫於國民普遍的知能水準。易言之，在此一全球產業高度分工的時代，一個國家的國民憑其知能所創造的附加價值如果夠高，則國內外的資金都會為了追求利潤而願意投入，這樣一來，經濟發展與就業當然不會有問題。

近年來各領域的知識發展日新月異，快速提升國民知能成為重要的努力方向。而大專院校在引介新知能上，扮演著關鍵角色。對年輕人如此，對中年人的在職進修也如此。

學校要教導學生產業未來需要的新知能，除了改進教學方法之外，更基本的是教師要經由研究及學習來發展自己的新知能。這事大家都知道，然而卻未能全力以赴的原因之一是：大學教師為了從事學術發表，無法投入時間來深入學習未來產業乃至於社會所真正需要的新知。

有人認為在學術刊物上發表文章，即是研究發展，但事實未必如此。例如就商科而言，國際經營環境或人員僱用上的法規要求、人工智慧在商業上最新的應用、電子商務平台的各種經營手法，甚至成功的生產管理方式與激勵方法等，都值得師生學習研究，但若希望教師們在這些方面提出「突破」而值得學術期刊肯定的論述，卻十分不容易。即使投入大量時間獲得一些「單點突破」的學術創意，對教學的幫助也十分有限。此一現象在工程科系也應該十分相似。

學術研究絕對有價值，因為人類整體的知識成長需要全世界的學者不斷做出點滴的貢獻，才能累積而成。因為是「點滴」，所以每一篇文章就個別來看用處不大，但大家持續在期刊上發表學術研究成果，時間一久，此一學術就會出現巨大的進步與突破。

而「努力吸收世界上已存在的知識，再轉化成學生或社會需要的知能」則是另外一種研究與學習。目前我們在這兩種「研究」上投入的精神與資源似乎不成比率，甚至「大公無私」的為全人類知識進步而犧牲了自己國家新知的引進。

 

●本文于2017年刊載於《今週刊》 

知能與權責

   年輕人覺得，有些地位崇高的年長者，思想反應似乎不是很敏捷，也不太願意靜下心來聆聽，甚至聽不懂年輕人或部屬的意見。他們很好奇，想知道這些年長者在年輕時難道也這樣嗎？

同時也有年長者認為有些年輕人，知能成長太慢，難以拔擢；而家族企業的員工卻擔心年輕接班人在尚未深入了解產業規則與經營管理之前就成為領導者。

這幾個問題，以及各職涯階段的注意事項，可以用「知能」與「權責」的平衡來說明。

我們可以將組織成員分成「知能低/權責低」、「知能高/權責低」、「知能高/權責高」、「知能低/權責高」四種，就可清楚看到，職涯的各階段其實是在這幾個「象限」中演變，每個階段都有注意事項及努力方向。

初進職場當然屬於「知能低/權力低」這一類，在此階段最重要的是努力充實本身知能，先別要求職位與權責。如果知能不足，卻擔任了超過自己知能的工作，就會直接走向「知能低/權責高」的型態，並不是好事。

當知能已達一定水準，上級也有此一認知，就會逐漸升遷到「知能高/權責低」的位子，例如擔任基層主管或高階人員的幕僚。由於知能高於職位所承擔的權責，所以應很快就會因表現良好而升遷到更重要的職位，也就是「知能高/權責高」的類型。

「知能高/權責高」的階段是職場生涯的高峰，除了全力衝刺之外，也應持續吸收新知，察納雅言。務必全力使自己在這個階段停留更久的時間。如果因地位崇高所帶來的權威感造成知能退化，久之就會變成無法勝任重責的「知能低/權責高」高官。這時若不設法讓他們早日退位，回到「知能低/權責低」的角色，組織的問題就會陸續出現。

年輕人不力求上進、組織未能及時升遷有能力的人、居高位者知能成長停滯而無法有效達成組織的期待、知能過時的高官尸位素餐卻不引退，或貿然讓未經培養的第二代登上高位，都是常見的問題。這些都可以從知能與權責搭配的角度來分析。

 

●本文于2017年刊載於《今週刊》 

企業家傳的老闆學

   培訓家族企業接班人的議題已日益受到重視。我從事管理教育界四十幾年，當然主張正式管理教育對未來接班人絕對不可或缺。然而管理教育中的各種課程，固然對他們將來事業經營都有極大幫助，但另外有一些學問，學者們卻教不來，而且也很難經由學術研究來整理歸納。這些學問可稱之為「管理心法」，或簡稱為「老闆學」。

除了策略思維與決策之外，機構領導者至少還需要兩項本事。第一是對外網絡關係的經營，其是對內的「將將」方法。

先談網絡經營。同業及上下游廠商中，通常純粹的競爭者為數不多，而存在著各種潛在競合關係的機構或人卻很多。若加上直接間接的政府機關，更是不計其數。如何與這些人和機構長期維持利益平衡而互惠的關係，使資訊與資源產生互補、行動上不互相扞格，是一門極高的藝術，而且攸關著企業的生存發展。此一道理大家都懂，但如何在每一次對話與行動抉擇中，考慮到各方立場與彼此間的動態關係，展現智慧，卻不是三言兩語所能涵蓋，而需要針對產業及企業特性，長時間試誤、持續反省才能逐漸掌握。

其次是「將將」。領導一群高階經理人與領導較基層的同仁，所需要考慮的層面大不相同，因為他們所期待的、所關心的，以及所能貢獻的，都遠高於一般同仁。如何帶心、如何防範或處理他們可能犯下的錯誤，是一門極高的領導藝術。

這兩件事，有些人有天份，可以不學而能；有些人有機會在組織中慢慢觀察學習，例如成功的專業經理人。然而家族接班人通常很年輕就必須擔任重要的職位，因此除非天份特別高，否則就需要家族長輩平日隨時將與這兩件有關的每一項決策，當做個案教材來和他們互動研討，一方面讓後輩及早開始思考這些議題，一方面也隨時傳授有關待人接物、處理內外關係的細緻手法及背後理由及價值取捨。

家族理念以及相關的價值觀也唯有經過此一決策分析與互動討論的過程才能傳承下去。

 

●本文于2017年刊載於《今週刊》 

創業家的思維與行動

   有人問我創業家與高階專業經理人相比，在思維方式與行動力上有何不同。依據多年互動教學的經驗，我的答案大致如下。

創業家在思維上最大的特色在於「看到機會的能力」以及「隨時向賺錢機會去聯想的習慣」。世局變化、政府政策調整、新科技出現，以及消費行為改變等等，幾乎每天都在發生。面對這些，大部分人較偏重的是如何適應或降低風險，但創業家或具高度創業家傾向的人，會認為任何改變都創造了可以賺錢的機會。甚至聽到任何風吹草動，第一個反應往往是「有什麼搞頭」。從外界形勢變化很快聯想到商業機會，是一種能力也是一種習慣。

並非每一項看到的機會都值得採取行動，因此正常的創業家，看到機會也未必會盲目採取行動。然而他們若真想掌握此一創業機會，就不能僅依賴其對機會的洞察力而己，還必須有劍及履及的行動力。換言之，擁有了對未來的想像肯定不夠，還必須有能力或習慣針對可能的機會，設計一系列具體步驟（包括對潛在外界支持者的發掘、說服、爭取等在內），以及行動該從哪裡開始，並進而開始行動。

優秀的高階專業經理人在企業營運中，角色與貢獻不可或缺，在許多方面也十分值得我們敬佩與學習，但在以上兩項（看到機會與行動力）上，表現即與創業家大異其趣。理由很簡單：從基層一路受到長官重用，不斷升遷的專業經理人，通常在思維方式上肯定更傾向於「循規蹈矩」，習慣於接受上級所設定的思想框架，謹守自己的職責範圍，並依上級要求全力以赴。做了幾十年「好部屬」，對外界機會的認知敏銳度自然不易發展，而且也不太有機會練習將一個抽象的賺錢機會落實為具體行動，或設計出可以整合各方資源與目標的方案。

從另一角度看，天生有這些傾向的人，多半在專業經理人的職位上難以久任，很早就出去創業了。本文的觀點，對大型企業如何培養與選擇接班人，應該也有若干參考作用。

 ●本文于2017年刊載於《今週刊》

到國外取經也要有制度

   現代資訊普及，若想吸收新知，可以很方便的閱讀到世界各地的出版品，也可以在彈指之間從網路檢索中找到所需的資訊與知識。如果一定要靠聽講，則網路上大量的視訊節目可以提供廣泛學習的管道，這些都是成本低廉的學習方法。然而有些新知的學習可能還是需要親臨現場，接受世界級大師的示範指導才有效果，因此派人出國取經，有時也有其必要。

傳統上派人出國進修，有幾項有待解決的問題。其一是應該派誰去，或經由什麼程序來選人；其二是派人出國學習的效果不易衡量；其三是由於成本高，能派出去的人少，帶回來的新知普及速度太慢。

針對此事，我一貫的建議方案是：先請國外大師指定課前應閱讀的文章或書籍，然後在國內（或組織內）招收許多對此一主題（例如國際談判策略或金融科技運用等）有興趣的人，開班研討，由國內對此一主題略有了解的專家或學者主持，等學員們對此一主題都掌握了相當程度的基本知識以後，再以考試選拔出外派進修的人員。

這種做法的好處很多。第一是以公平的方式選出對此一主題最有學習意願、學習能力（包括語文能力）及學習成效的人，沒選上的人沒有理由抱怨；第二，經由開班研討及考試可鼓勵更多人來學習此一領域的知識，易言之，即使後來沒有選上成為外派「取經者」，也能在過程中學習到不少東西；第三，學習對象既然是世界級大師，就應向他們請教高水準的問題，經過此一程序選派的人，對此主題已有相當了解，就可以去學習相對高深，或國內沒有其他人懂，又不易從閱讀中理解的新知識。否則繳交大量學費，若只是去學一些「ABC」等級的初階學問，未免有些可惜。第四，外派學員若對此一主題掌握水準高，也能獲得世界級大師對我們國家知識水平的肯定，長遠來看，對我們國家形象也有正面作用。

總之，先讀書、上課，再憑考試成績來選派人員，是到國外取經、為國家引進新知識時，成本效益最佳的方式。

當然，如果將「出國進修」視為一種對平日表現良好同仁的「獎勵旅遊」，就不必這麼麻煩了。

 

 ●本文于2017年刊載於《天下雜誌》

理性思辨從聆聽開始

   現代社會需要分工合作，也需要集思廣益，甚至必須時常整合大家的矛盾，共創多贏。為了做到這些，有效率的人際溝通極為重要。這在企業決策過程中如此，在民主政治體制中更是如此。在組織中若有人對解決問題的方法產生初步構想，也應提出來接受大家的質疑與補充，以期使最後的方案更趨完備。如果大家對自己想法的表達語焉不詳；或大家對彼此所講的內容根本沒有在聽，或聽不懂也未發問澄清，則不僅影響決策品質，而且也失去了經由溝通來增廣知識、強化思辨能力的機會。

當前社會上具爭議性的議題不少，有效溝通各方意見，並進而在抉擇之前進行理性思辨，是社會持續進步的先決條件。換言之，大家擁有的溝通能力在根本上影響了最終決策的理性程度，以及社會或組織的和諧程度。

「溝通」包括「說」和「聽」，缺一不可。然而許多人誤認為溝通能力只表現在「會說」，能雄辯滔滔、說服別人，就被認為「會溝通」，而聆聽這一端則常被忽略。事實上很多人的發言未被「反對」，是因為大家沒聽懂；或不願被誤以為存心「找碴」而保持緘默；或擔心暴露自己的無知，不便提出心中的疑問。這時發言者很可能以為大家都聽懂了，甚至都接受了他的想法，而真實的情況是大家只是「姑妄聽之」，對其所言懶得聽也懶得想。

這種各抒己見而沒有人認真聽的情況，在社交場合中聊些風花雪月或內幕消息尚可，在正式場合也這樣就不對了。

溝通能力很重要，但僅是呼籲是不夠的，必須要實地練習及要求。我在上課時，會請學生隨時準備複誦其他同學發言的內容，這樣可以讓學生很快就知道自己聆聽專注力的不足，並進而努力改進。

   能專心聆聽才能深刻體會發言者的思路邏輯，進而得以增長自己的知識，體認自己在思想能力上與其他人相比的相對優劣，也可經由交流而獲得更好的方案。社會整體的理性水準，應從每一位教師對學生聆聽能力的要求開始。

          ●本文于2017年刊載於《今週刊》