官民之間思維模式的交流

   政府文官和民間精英一起進修，有助互相了解彼此的思維模式、各自的立場以及決策考量。長期中可以使政府的公共政策更能配合企業發展與社會需求，甚至活化文官的創新能力；而民間，尤其是企業界也更能體會政府在施政上的限制與困難，以及許多公共政策背後的道理。兩種人一起學習，固然可能產生若干弊端，但整體而言，利遠大於弊。

不同專業背景的人在一起學習管理，尤其是討論個案，過程中所產生的火花或思想激盪，比專業相同者在一起，肯定能獲得更多的創新思維。例如在MBA課程中，教師會刻意將工科、商科的畢業生混合編組；企業家班上課的同組中儘量有創業家、專業經理人，有第二代未來接班人；有傳統產業、有高科技，也有文創、餐飲。在互動過程中，大家不僅可以認識到其他人的專業與思維方式，也可以在「聆聽比對」彼此觀點與論述中，對自己想法的偏頗或不足產生更深刻的反省。

國家發展需要政府文官和民間人士(包括企業界)互相配合，共同努力。但他們之間卻缺乏共同進修與深入互動的機會。我在為企業界授課時，感受到企業界積極創新的精神，以及追求效率的習慣，同時也知道他們在制度化的觀念以及對法制環境的了解都仍有可以加強之處。此外也偶有機會為政府文官和非營利組織上課。由於都是互動式的個案研討，因此明顯感覺到這幾種人在思維方式上的重大差異以及可以互相補益、彼此吸收的潛在空間。如果他們能長期一起上課，在討論個案時可以自然而然的分享經驗、觀念、專業、價值觀，以及決策的立場和對現象的詮釋方法等，各方肯定都會因為長期面對面的深度交流而各有其收穫。

三十年前，政大企研所的「科技班」是國科會和教育部支持設立的。前面幾期，國科會、經濟部、交通部、國防部、財政部等都派了人員來進修，而班上另外一半則是企業界人士。上課時深切感受到這些過去幾乎沒有見面機會的同班同學，在互動討論時所產生的互相請教吸收甚至惺惺相惜的效果。可惜幾屆以後，政府將各項培訓收回自辦，此一現象即不復出現。

近日報載大陸為了避免官商勾結，不允許政府高官參加各大學所辦的EMBA，以減少政商界人士近距離交往的機會。此事讓我回憶起當年科技班的做法，以及多元背景的人在一起進修，可能產生哪些正面的作用。

其實若想「官商勾結」，方法很多。官商勾結的出現機率，與雙方是否在一起上課進修，未必有關係。

      ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

策略分析架構的價值

   策略分析最基本的要求是能夠精確而細緻的描述出目前策略以及未來可能策略方案的形貌。因為有具體的描繪，才能深入分析目前做法能否持續，以及未來策略方案的可行性。而且要對未來策略藍圖及選擇理由完整想清楚，才知道執行策略時，究竟應該採取哪些具體行動。

因此，策略不能只靠靈光一閃的創意，也不能用「做大做強」、「成為產業前三大」、「持續創新，追求藍海」等簡單的口號就能表達。而且也不能模仿別人，因為每家企業在產業、規模、內外條件，甚至時代上都不相同，使得其他人的策略只能參考卻不能套用。

具體而精確的描述策略或策略方案形貌以後，才能進一步詳細解釋選擇此一方案背後的理由或所依據的「因果關係」。例如因為相信「在當前的消費行為特性下，應該運用理性訴求(而非感性訴求)才有說服效果」此一「因果關係」，所以才採用某一促銷方式。諸如此類的因果關係(例如價格上升則需求會下跌)，很多已被歸納到形形色色的學理中，因此廣泛學習學理，對策略思考和選擇極有幫助。

除了想清楚相關的因果關係之外，更重要的可能是「前提驗證」。因為每一項決策都建立在許多前提假設上，若前提不正確，則即使因果關係合理，決策也未必正確。例如，某些決策的前提假設是「當前消費行為具有某些特性」，然而在深入驗證以後，發現消費行為與當初的想像大不相同，因此經過「找出前提並驗證前提」這一階段以後，就會知道原先構思的決策方向有問題。而產業趨勢、政府政策走向、競爭者回應速度、消費者偏好、經銷商心中的盤算、員工對前程的期待等等，都可能是某些重大決策的關鍵前提，這些前提如果正確，決策的勝算就比較高；若前提不成立，決策就會錯誤。因此「找出前提、驗證前提」的重要性可能比前述的「因果關係」更為重要。

策略分析需要有如此細緻的分析與思考架構，理由是當企業規模擴大以後，無論是資訊蒐集、因果關係檢視、內外前提驗證，以及策略決定後的執行，都需要許多人的參與，因此大家必須擁有相同的思維架構與溝通語言。就像下棋一樣，如果是一對一，則棋手自己明白其戰略及應變的方式即可；如果雙方各由一組人來參賽，每人上場下五步棋，出手時彼此不能商量，此時顯然就不得不發展出一套分析及決策的架構，並在上場前將本組的策略及應變原則規劃清楚。對策略有共識，執行上才能做到前後一貫。

         ●本文于2014年刊載於《今週刊》

以國際技轉振興專技教育

   五十幾年前，政府有計畫的從美國引進現代企業管理教育，此一政策對近幾十年來國內企管人才的培育以及企業經營水準形成了極大的正面作用。當前我們十分需要高知識密集度的技職教育，也應比照過去的經驗，與先進國家正式合作來進行這種「技術轉移」。

民國五十年左右，台灣並無現代的企管教育，也沒有所謂的「MBA」。在當時國家資源十分有限的情況下，政府還是決定大刀闊斧的從先進國家引進當時最先進的企業管理教育，並由政治大學負責執行。於是政治大學與美國密西根大學正式簽約合作，成立政大企研所與企管系。剛開始的幾年，專業課程大部分由密西根大學派請美籍教授來授課，同時政大也選派年輕優秀的教師或校友前往密西根大學攻讀MBA，回校後成為第一批本土企管師資，也為華人的企管教育播下了長遠發展的種子。回顧這一段歷史，應可視為一次成功的「技術轉移」。

近年來大家普遍認為大學太多，有一部分應該退場或轉型。我認為參考過去企管教育「技轉」的經驗，應該在政府支持下，責成某些有心轉型並向上提升的科技大學比照五十年前的方式，正式從有先進專技教育的國家(及學校)進行技轉。理由有幾項:

   第一，任何教育都必須以良好的師資為基礎。過去十幾年因為技職教育式微，技職教師也逐漸減少，而許多科技大學在發表論文的壓力下已將重心逐漸移向學術研究。然而先進國家的技職教育不僅重視實做，而且早已邁向知識密集。未來的技職教育必須強調實做、專業與知識密集，徹底改變「為產業界提供廉價勞工」的形象，才能吸引優秀的學生。而從先進國家引進師資，同時派遣有潛力、有教學熱忱的年輕教師前往進修，才能達到此一目的。

第二，系統化的引進國外技職教育的整體制度、組織文化、教學方法與風格，可以使台灣的技職教育從根本上全面升級。

第三，由政府出資出面辦理，比個別學校或企業的技轉，效果更大。嚴格篩選種子師資、有計畫的分配專精領域，並藉由簽約使這些師資隊伍可以長期留校任教，未來才能快速培養大量的專技人才。

第四，所謂「高知識密集度」，表示這些參加技轉的教師，在培訓後可以發揮其過去學術上的知識基礎，成為理論與實務能力兼備、可以解決實務問題又能從事創新的優秀專技教師。在活化他們的學理素養以後，他們在技職教育上的表現與貢獻肯定會超越目前實務界十分受倚重的「老師傅」。

         ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

個案教學中教師的成長

       與其他教學方式相比，個案教學可以使教師在許多方面都有更大的成長與收穫。這些包括了內化知能、產生創意、了解實務，以及從充滿變化的教學過程所感受到的樂趣。

首先是知能的內化。知能成長當然必須靠讀書，然而擔任個案教學的教師除了讀書之外，上課時每一回合的對答，都相當於對自己知識體系的挑戰與重新檢視。教學過程中，教師必須隨時將原訂的教學方向、學生的發言內容，以及自己過去的所學所知，三者間不斷比對融合，才知道如何整合各方意見並持續提出有意義的引導問題。此一過程中所產生的知識內化效果肯定高於純粹的讀書。而努力對學生意見的理解以及對這些意見的回應，也會對自己產生啟發作用，因而對各學理有了更深入、更多角度的體會。

其次是學術上創意的產生，至少在企管領域中是如此。學術研究最困難的部分是創意發想。在與高水準企業界學員或優秀的年輕學生研討個案時，隨時可能聯想到某些學理上的不同解釋角度或可以補充的觀點。這些都可做為學術研究創意的來源。

第三是深化對社會或群眾的了解。長期與學生或企業界學員進行研討交流，可以增進教師對他們思維方式的認識。以這種認識或了解為基礎，教師在進行公開演講之類活動時，由於對聽眾的思想結構與層次更能掌握，在解說、舉例、用詞等方面就可以更配合大家的水準與需要。我甚至認為，除了個案討論，教師幾乎沒有其他管道或方式可以如此深入的去了解企業界普遍的思維模式。

第四是富變化的教學內容讓工作中充滿了挑戰與樂趣。教師年復一年講述同樣的課程內容其實十分枯燥無味。即使每年新增一些教學內容，但所講授的在基本上不會大幅改變，教師教久了難免出現心理上的疲乏，造成資深教師不易對教學工作維持長期的高度熱忱。而互動式教學，包括個案討論及文章討論在內，都會使教學的內容與過程充滿了變化與挑戰。相同的個案可以引發完全不同的討論內容，即使討論的主軸與結論相差不遠，但討論過程肯定變化萬千。變化會帶來新的挑戰，而面對挑戰並成功處理挑戰，將使教師的工作內容充滿驚奇、樂趣，甚至成就感。

此外，商管學院的教師有時會為企業界從事諮詢顧問，或擔任實務研究、組織診斷等工作。個案教學可以培養教師在面對複雜實務問題時的理解與分析能力，使在聽到實務問題時，更能活學活用所知的學理，因而對教師在這些方面也極有幫助。

         ●本文于2014年刊載於《今週刊》 

參觀工廠

   我年輕時參觀過不少工廠，回憶起來都是頗有價值的經驗。在現場親眼看到各種原料或零組件經由作業員的操作和機器運轉，逐步變為成品，心裡感覺很充實而正面。

我曾在一次演講中提到，大學畢業時，我可能是全台灣同齡年輕人中，參觀工廠次數最多的人之一。高一暑假決定將來學企業管理，而當時認為企業管理就是開工廠或管工廠，因此報名參加了救國團的「南部工業建設參觀團」。當時最熱門的救國團暑期活動是金門戰鬥營、海上戰鬥營，以及合歡山或橫貫公路的健行，但我知道若不是救國團主辦，很多工廠是不會開放讓我們參觀的，機會難得，不可錯過。在一週內，我們參觀了中油煉油廠、唐榮鐵工廠、硫酸錏公司、鳳梨公司和高雄港等，是我第一次參加校外活動，也是第一次到高雄，因此印象十分深刻。後來曾擔任中華電信董事長的呂學錦博士，和我同年，當時也是團員之一。

大一暑假又報名參加了救國團的「北部工業建設參觀團」，和許多來自南部的學生一起參觀了北部的一些工廠。這些南部學生參加的目的之一是到台北看看，覺得我這個台北人還來參加此一活動有些奇怪。

政大企管系的創系主任任維均教授與業界關係十分良好，而且認為參觀工廠很有意義，因此在他擔任系主任期間，每學期全系各班都有正式的參觀工廠活動，全班坐遊覽車往返，像郊遊一樣。幾年下來，北部略有規模的工廠，又參觀了十幾家。這些加起來的確可能比當時絕大部分大學生參觀的工廠多很多。

預官退伍後到美國伊利諾大學讀MBA。我那時外向積極，遇有校辦課外活動就儘量參加。有一次去參加一個小鎮三天的感恩節活動，順便也參觀了兩個附近的工廠。第一個是巧克力工廠，感覺不錯。第二家一開始眾多外籍學生還不知是什麼行業，直到即將結束參觀，看到成品，才知道是一間製造鋁質棺材的工廠，也十分難忘。

現在回想起來，如果當年在參觀工廠之前，對相關產業及競爭的情況事先有些了解，導覽的人員在介紹說明時更有系統和技巧，我們會學得更多。

近幾十年來，我很少再參觀工廠，只喜歡訪問企業家。因為現在對企業高階人員的思維方式、決策考量、面對競爭時的對策，甚至家族關係與人事安排等議題更有興趣，而這些都無法在參觀工廠的過程中得知。

現在網路發達，對製造流程或技術有興趣者，可以從網上看到許多附有詳細解說的相關影片。不必像我們從前一樣奔波於道路，還要靠關係，才能看到一些皮毛。

        ●本文于2014年刊載於《今週刊》 

何謂觀念能力

   愈高階的領導人，其前瞻性要更高、視野要更寬廣、考慮層面要更周延。這些都需要所謂的「觀念能力」才能做到。觀念能力是指體察不同範圍或層面中的因素，彼此間關聯或因果關係的能力。這些關聯或因果關係包括了:

在時間軸上，「過去」、「現在」、「未來」之間，各種決策與現象之間的因果關係－例如過去哪些政策造成了今天的局面，或今天的決策對未來競爭地位有何影響；

「組織外界環境變化」對「組織內部運作方式合理性」之影響－例如雲端科技將如何衝擊本組織目前的產銷配合方式；

行銷、生產、研發、人力資源等內部單位之間，各種做法的配套互動關係－例如自創品牌後，研發流程及人員培訓可能需要哪些重大調整；

抽象觀念與實際現象間的聯結－例如能想像出某一學理在實務上的含意；

此外甚至還包括產業趨勢與本組織生存空間的關係、人性與商業活動之間的相生與相剋、配合談判各方價值偏好設計妥協方案等。

簡言之，當這些彼此間似乎沒有關聯的現象、問題、決策、行動，一旦出現變化時，擁有高度觀念能力的人，很早就能看得出它們之間的聯動關係或後續發展。

此一能力和專業知識水準未必絕對相關。例如成功的大型企業領導人，未必對行銷、財會、人事制度、科技、政治、經濟等專業都深入了解，但他們卻能想到這些方面的變化或彼此間的關聯，甚至能將複雜的情況簡化成別人能理解、自己又能掌握的論述。

又例如有些人可以從上游產業的細微變化，就能想到本身將來與下游經銷商間的權力消長；有些人可以從一項氣候變遷的新聞，預知某檔股票價格的漲跌；有些人可以從產業中現存的許多技術中，拼凑出令人驚艷的創新產品；有人可以從紛擾的社會氛圍裡，選出一句觸動所有人心的政治口號。事後看，所有相關的「因果關係」都是大家熟知的，毫不稀奇，但事先能看得出來這些複雜的因果關係，並將它們組合以指引行動，靠的是這種觀念能力。

擁有高度觀念能力就比較能看到某些指標變動對整體方案的意義，也更有能力針對問題有效詮釋各種資訊，並掌握現象與問題背後的本質與核心。有了這種能力，不僅對事務的理解力提高，而且更能整合各方的看法、更能看出現象背後深層的原因、更能累積知識、快速移轉經驗，甚至更能系統化的產生創意。

階層愈高，愈需要擁有這種能力。如何測量每個人在觀念能力上的潛力，以及如何培養這種能力，是需要再去思考的。

 

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

撰寫課後心得以提升反思效果

   個案教學主要目的在於提升「聽、說、讀、想」等方面的能力，因此在既有學理的傳授方面就比不上講課或自己讀書。再者由於每次上課的討論過程都不盡相同，因此分析角度以及所獲致的結論，甚至討論背後所依據的「道理」都很難完全做到標準化。為了讓學生課後在觀念上有更具體的收穫，通常做法是由教師在下課前就當天討論內容，整理出一些道理，甚至設法用相關的學理來解釋。

然而當台下是高水準的學員或學生時，他們未必都認同教師的結論，但下課時間已到，大家已無法再進行意見交流。

針對此一現象，我建議的解決辦法是請學生在課後三天內上網站分享上課心得。此一做法有幾項好處:

第一，學生上課時除了必須全神貫注參與討論之外，勢必還要隨時想一想這一回合的討論可以歸納出什麼道理，這樣一來就深化了學習的效果。

第二，為了要寫出幾百字的心得，學生必須整理自己的想法，以便呈現為系統化的文字，這使「反思」過程更加落實。

第三，因為是上網分享，教師又即時回饋，所以學生十分在意自己寫作的品質以及心得報告在教師及同學心中的評價。有些人形成想法的速度快，很早就交卷；其他人在構思本身心得的過程中，當然要參考一下已上網的心得內容，卻又不能抄襲別人的論述，因此不得不努力想出與眾不同的意見。這相當於將上課討論時的分享氛圍，在課後又延續了好幾天。

第四，教師儘量即時閱讀每篇心得，並迅速做出回饋，的確得投入不少時間精神，但從學生心得中，可以了解每位學生的思想深度以及用心程度，這比個案討論更能深入認識每一位學生。若有人在某些觀念上出現偏差，可以及時修正；萬一因為教師語意不明造成大部分人的誤解，也可以從學生心得中得知而再圖補正。

第五，從用心寫的心得中，教師肯定能獲得一些極好的想法與思維角度。這些多元且富創意的見解，說明了即使教師學富五車，在下課前所能歸結出的結論或引用的學理，全面性肯定是不足的。

過去也曾要學生繳交學期報告，但這些報告的品質很難掌握，因為學生認知裡，教師多半無暇仔細讀，更不會被其他同學看到，因此不會特別在乎。而且學期已經結束，教師即使仔細讀完也已經開學，根本沒有機會針對學期報告的內容進行回饋。其效果遠比不上每週上網分享心得。

有時晚上的課，第二天發現有幾位高階經理人學員，半夜兩點就寫好心得報告上傳，這也是很令我感動的。

        ●本文于2014年刊載於《今週刊》 

閱讀經典以豐富思想內涵

   廣泛閱讀經典名著，是希望學習前輩學者們針對問題，發展概念並形成觀點的思維方式，並藉此豐富我們的思想內涵、培養我們的思想能力。

1973年我進入美國西北大學管理學院博士班，主修企業政策(即是後來的策略管理)。每學期都要必修一、兩門博士班的理論研討課，上課的內容就是讀書，每門課大約平均每週讀一本。由於修課的人數不多，上課沒有「分組報告」這回事，主要活動是針對書本內容，進行師生間的自由討論。

這些書都是「原典」，大部分是某位學者針對某一特定議題的專門著作。頁數很多，儘量讀，讀不完就挑重點看。身為外籍學生，我對這些課的確倍感壓力。當時未能體會什麼是「思想能力」，只是隱約覺得幾個學期下來，自己愈來愈會學著「講道理」，對別人的論述也比較有能力進行評論。

能稱得上經典的文章或書籍，基本上詳細記錄了這些大師們在面對當時新興的社會或管理議題時，分析問題、提出觀點的思路歷程。仔細閱讀這些著作，相當於亦步亦趨的追隨這些偉大的心靈，慢慢培養我們分析問題、釐清因果關係的思想能力。此外，為了追求思想的寬度，我們不宜只「一門深入」的專精於少數大師的觀點，而應該廣泛接觸許多大師的作品，試著去學習吸收不同學者形成觀念與想法的邏輯與推理方式。

有些人或許認為，大部分重要學者的主要觀點，都已摘要在教科書裡，熟讀教科書即可，何況這些理論，在今天看來似乎也沒有什麼特別了不起。但我的想法並不如此。這些大師們的著作，其結論到今天或許已經了無新意，或許因為時代變遷而不合時宜，然而我們讀這些經典的目的，不在學習他們的「結論」或引用他們的「名言」來炫耀自己的學問，而是學習他們分析思考並獲致結論的心智過程。

在現代學術界的遊戲規則下，博士班學生必須很早就專心致志於某一尖端的研究議題，以期及早從事論文發表。然而太早就在學習與閱讀上走向專精，犧牲了從廣泛閱讀經典中吸收思想養分的機會，就長遠而言，相當可惜。因為將來他們成為大學教師以後，勢必經常需要為學生詮釋議題多元的教科書、要回應高水準學生或企業界學員的提問、要在個案討論中整合許多各執一偏的理論與千變萬化的實務現象。面對熟讀教科書的聰明學生或在實務上有成就的高階經理人，教師必須憑藉著過去廣泛閱讀經典所培養的思想內涵與思想能力，才可能在思考層面上略顯高明一些。

 

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

家族企業接班人的培養

   培養接班人當然要重視其經營格局、管理能力、品德修養等。此外，由於在家族企業內部還是外部培訓，潛在接班人的學習過程與內容大不相同，如何抉擇取捨，以及在什麼階段應該回到自家企業，取決於許多因素，並無標準答案。

例如有些家長認為應該從一開始就將第二代放在身邊培養，學習效率比較高；有些則認為應先去外面歷練一段時間，體驗一下基層工作的辛苦，或學習其他企業的制度等。若為後者，則到什麼階段該回來工作，也有不同的考量。

這些決策應考慮幾項因素。第一是潛在接班人選有多少?如果潛在接班人人數較多，應更傾向先到外部歷練發展，再視其在外的工作成績做為選擇接班人的參考。第二是家族企業本身的經營管理水準，如果水準夠高，到外面學習之必要性就降低。第三是家族企業策略雄心的大小，如果將來希望走向過去從未做過的多角化或跨國經營，則到外部學習的時間可能要長些，才能更深入或掌握全貌。第四是接班的急迫性，如果為了某些原因，必須儘速接班，當然在本身企業中的學習比較快，甚至可以跳過基層的職位。

此外，也要看對所謂接班的定義為何。接班人將來的職位可能狹義的指CEO，也可能泛指高階主管，也可能是在家族與專業經理人共治的情況下，擔任家族控股公司的董事或董事長。不同的職位，培養的方式當然也不盡相同。

極端例子是當接班候選人為數眾多而未來接班人又十分需要外界的經營知能，而且接班的時間又不急時，似乎應要求這些候選人在外界大公司升任到相當高職位以後再回來，甚至希望他們自行創業有成，再「入圍」成為接班候選人。

另一個極端是，經營理念重守成、接班有時間壓力、子女人數少或僅只一人，此時當然要在內部培訓。然而由於缺乏在各產銷部門的歷練，培訓重點應放在「如何做老闆」，會領導能幹的專業經理人即可，無法深入了解實際作業的細節。

任何培訓的方式都有其不足，因此必須針對其不足之處加以補強。例如沒有外部基層經驗的接班人，在溝通能力及同理心上就必須特別注意；在外創業或大企業中任職者，也要讓他們知道未來接班的可能性與規則，協助其了解內部人事與文化，並讓他們有機會得知家族企業的經營情況，以便在外學習時心理有所準備。

而在外部已做到相當地位者，回來後通常任職高位又胸懷改革大志，此時與「老臣」之間的矛盾，也需要長輩及早處理。(部分內容參考游舒惠博士論文)

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

個案教學與學理的雙向關係

   教師對學理的掌握程度是確保個案教學品質的必要條件。而長期用心從事個案教學，也會使教師對學理產生深化、活化與內化的作用。

對學生而言，吸收學理知識最有效的方式是讀書而不是個案教學。個案教學是主要是希望經由討論，提升學生在「聽、說、讀、想」方面的能力。個案教學的教師，除了本身必須在這些能力以及邏輯思考上有一定水準之外，當然也要熟悉主持與引導討論的技巧和方法。

然而近年來，我在各種場合開設「個案教學方法」課程以後，深切感覺影響個案討論水準的最關鍵的因素是教師對相關學理的理解深度與內化程度。因為討論過程中，學生意見五花八門，從不同的角度進行分析、提出建議，其內容有些極有創意與可行性，有些雖有道理但完整性不足，有些則不合常理甚至存在謬誤。教師必須針對這些意見，即時摘要、回應、整合，並提出後續的引導問題。而教師發言內容與所引導的思考方向是否能讓學生接受、「服氣」，甚至產生恍然大悟的感覺，關鍵繫於教師對此事想法的正確程度。而「正確程度」當然與教師的學術基礎有絕對關係。

若是單向式講課，教師可以在課前針對上課主題充分準備，而且課堂上學生可以提問或提出不同見解的機會很少，因此對教師「功力」的測試壓力不大。個案教學則完全不同，因為當學生(其中甚至包括許多有豐富實務經驗的學員)提出意見以後，全班同學都在聆聽思考，也都在試著形成自己的想法，這時教師若無法有效回應，或歸納與提問背後的觀點不夠高明，則教師「引導討論」、「啟發思考」的作用肯定就大為減弱。

此外，本文想強調的另一個觀念是:個案教師在每次回應的當下，必須從自己腦海中努力蒐尋有關的道理來協助整理或支持本身的思考、論述與提問，此一過程是教師深化、活化與內化本身學理素養最有效的方式。因為教師未必能將過去所學的許多抽象學理常常記掛在心頭，時間久了甚至還會忘了它們的存在。然而在個案教學過程中，為了要回應學生的意見，教師不得不隨時進行上述蒐尋與整理的心智活動，並進而驗證這些學理在特定議題上的可行性與侷限性。久而久之，不僅可以對學理在實務上的應用價值有更深刻的體會，而且也能強化學理與自己思想的連結，甚至也可能因此而想到在學術研究方面創新且有實務意涵的議題。

教學、研究、實務，以及學理的內化、教師的自我成長，是可以如此互相結合的。

        ●本文于2014年刊載於《今週刊》 

組織能力與組織動態能力

   競爭優勢的主要來源之一是組織獨特的能力。除了個別成員的能力之外，組織還需要經由合理的分工與整合來形成屬於組織的能力，而通常所謂的「SOP」(標準作業程序，包括應變程序、決策權責歸屬、資訊傳遞責任等)就是表現組織能力的一環。然而SOP不是一成不變，管理者必須配合環境或任務的改變，持續將SOP加以修正、強化與精進。而創新、設計、修正，以及落實SOP，都需要更高層次的能力，這種能力可以稱之為組織的動態能力。

這些觀念可以簡單介紹如下。

小餐廳的成功與廚師個人的廚藝高度相關，但若想擴大經營規模就必須建立團隊，有了團隊才能發揮整體的力量。此外如建築師的創意、科技研發、藝文表演等也都必須設法將個人的才華轉換為組織的能力，才可能形成較為持久的競爭優勢。而所謂「建立團隊」、「能力轉換」等，除了要提升成員的技術或能力之外，還必須將任務進行合理的分工與整合，使一群即使才華並不特別出色的人，可以經由分工合作而表現出令人讚嘆的成績。

生產線上的分工相對比較單純，而較為複雜的服務業或較具有創意的工作，其分工與整合的挑戰性更高。分工之後，由於每個人所要處理的只是整體任務的一小部分，因此在工作流程設計上就一定要交待得十分明確具體，每個細項流程間的銜接與時間進度上的掌控也必須極為精準。有了完整可行的SOP，屬於整體組織的「組織能力」就有了初步基礎。簡言之，SOP是組織分工合作完成任務的程序，也是組織能力之所在。

有些企業從經驗中自行發展或從外部學到一些SOP，並努力落實，確實可以在短期內形成競爭優勢的來源。然而實施過程中未必全都順暢，而且任務內容也會隨環境或策略而改變，因此任何SOP都必須持續修訂。而運作中出現在工作銜接、權責劃分，以及執行成果上的各種問題與困難，都會對修訂與精進SOP的方向有所啟發。

想要擁有持久的競爭力，除了領導人的遠見與能力之外，企業必須將上述從「認知外界變化與機會」一直到「創造、修訂、落實SOP」的過程加以制度化，並將進行此項任務的權責明確歸屬，然後才能逐漸發展出屬於組織的動態能力。若無此能力，則難逃一再重複口頭檢討的宿命。

台灣創業家多半是從研發、產銷到談判的全才，加上聰明、反應快，最擅長於「兵來將擋、水來土掩」、「見招拆招」，因此不太重視上述組織動態能力的建構。這或許是我們企業成長很容易就到達瓶頸的原因之一。

 

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》 

為何總覺得主管不尊重同仁建言

   組織裡能做到「下情上達」、「察納雅言」是好事。如果各級主管都能虛心接受同仁的建設性意見，對士氣與績效肯定都有正面作用，因此學術研究上很重視設計各種機制來提高各級主管心態開放的程度。

其實主管表現得不夠尊重員工意見，其原因有些是心態或溝通方面的問題，有些則可能是基於更複雜的考量。

當然最基本的原因是主管心態十分封閉，早已失去接受新觀念的能力與習慣，再加上內心深處對同仁的輕視，對他們的意見聽都懶得聽，更不可能花精神去思考、吸收與回應。

其次是溝通能力。同仁意見陳述缺乏條理、或主管無法經由聆聽整理出同仁的發言重點，或主管無法將自己對此一建言的想法與回應為同仁清楚說明，都會造成不尊重同仁意見的感覺。

第三，同仁所提建言牽涉到的因素可能很複雜，究竟是否可行、執行上的潛在障礙以及執行後的成本效益，都有待驗證，一時難以整理出來，因此主管當下無法表態，不得不將其列入「研究辦理」的項目之中。

第四，有些現行做法似乎不合理，但卻可能與組織某些內隱的競爭優勢有關，不宜向非核心的成員透露，因而主管會對有些建言表現出置之不理的態度。

第五，此事可能觸及更高階長官的某些禁忌，或與其他部門間的資源分配、權責歸屬、績效表現有關。基層同仁的建言有時是從組織整體來思考，但中級主管考慮多，不願貿然採取有任何政治風險的行動。再者，這位主管也未必願意將組織內部的人際關係以及上層的政治結構或潛規則，為同仁進行深入剖析。

第六，有些主管不願意將自己的想法詳細為同仁解釋，以免自己思想體系因此被同仁漸漸掌握，而有被「揣摩上意」的風險，因此有保持「莫測高深」的必要。

第七，主管對同仁合理又有創意的建言不置可否，可能是因為擔心對方誤以為建言已獲接受，心情大受鼓舞下，而在相關配套措施尚未完備前就對外透露上級未來的創新作法，甚至擴大解釋，徒然造成不必要的困擾。

第八，組織傳統中沒有創新改革的文化，更上級的長官不太可能因為基層同仁的建言而在觀念上和做法上有所更張。然而此事不能明說，也會令同仁產生被敷衍應付的感覺。

總之，表面上看到主管對同仁建言的不尊重或不重視，背後原因很多。針對不同的原因該如何處理，的確值得研究。

 

●本文于2014年刊載於《今週刊》 

分享決策經驗利人利已

   管理教育十分需要個案教材，因此亟需企業界分享他們過去的決策經驗。好的個案不是介紹企業背景與經營方法，不是企業文宣或對領導人英明睿智的歌功頌德，而是希望經由個案將大家帶到當時決策的場景，在教師引導下，分析整合個案中的情境與資訊，找出現象間的因果關係與核心問題，然後進行理性的決策。

因此個案中應包括「有爭議性的問題與抉擇」，以及與決策有關的許多「資訊」，而這些都需要企業界的無私分享，才能使個案更接近真實世界。近年來我們實施的方法是:由企業負責人率同各部門主管，每次由其中一個部門提供個案素材，與一群教授進行互動答問。企業界負責提出過去曾面臨的某些問題；教師則針對這些問題提出有待澄清的事實，並請教「為了解決這些問題或進行決策所需要的背景資訊」或「是否可以採取某些解決方法」等。而聽到回答後又會引發更多提問。教師學術背景不同，考慮角度極為分岐，輪流提問可以讓大家從不同的觀點對此一決策情境產生更為全面的理解。三小時討論與提問，可以形成相當完整的個案架構與主軸，甚至包括未來教學時的大致討論方向。而當負責撰寫個案的教師到企業進行後續參訪時，也會因此而更能掌握重點。

運用此一方式撰寫個案，除了產出效率高、讓教師們有機會深入了解企業實務、在學術觀念上可以彼此交流外，對提供個案素材的企業其實也有不少好處。

第一是包括領導人在內的企業各級主管都可以藉此討論過程對內部許多部門的運作細節產生更深入的了解。

其次，教師們的提問可以擴大各級主管分析問題的視野，甚至對過去的決策及決策過程有深入反省的機會。

第三，為了提供個案，「案主」(通常是部門主管)必須整理出足夠且有系統的資料，甚至事先準備當教師們提出一堆「為什麼」時，該如何回答。這些對他們思路的強化，比聆聽任何大師演講都更有幫助。

好處雖多，但願意提供這種個案素材的企業卻很少。因為許多企業過去的決策從未基於理性的資料分析，也說不出決策背後的理由，一切憑「感覺」，對失敗的決策不願也無法回顧，決策成功也只能歸功於領導者英明的主觀判斷。再者，深入的訪談或個案呈現，難免會觸及若干經營上的機密或敏感議題，或損及企業的完美形象，因此造成許多企業不願透露其決策經驗而無法參與個案的撰寫。

可見得願意以此方式提供個案素材的企業，是多麼值得大家感謝與尊敬。

        ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

貿易協定何不細分產業進行?

   服務業範圍很廣，從美容美髮、電商物流、餐飲百貨，一直到銀行證券都屬於服務業。各行業對開放自由貿易的需求強度不同，若都綁在同一協定裡，極可能造成各行業之間的互相牽制。如果針對各產業分別研商其貿易開放政策，就不會因為某幾個產業對開放的顧慮而延誤了其他產業爭取到海外求生存發展的時機。

換言之，各行各業性質差異極大，分別進行談判才有道理，而且如何分類、何者先談，都應有策略思維在內。簡單分析如下:

在討論服貿利弊時大家發現，各產業的立場、對開放的急迫性，以及期望的條件大不相同。有些產業普遍感覺自由開放利大於弊，也不擔心外來競爭，這些可稱之為「A類產業」；有些是產業中某些廠商感覺有利，某些廠商感覺不利(例如規模太小)，因而出現產業內部矛盾，這些可歸為「B類產業」；若整體產業都全力反對，一致認為政府是為了造就前兩類產業而被犧牲的可稱為「C類產業」。

首先分析C類產業。對我方不利卻要開放，除了可能有利於本國消費者之外，肯定是因為談判對方希望從開放中得到很多好處。如果對方堅持主張如果C類產業不開放，就不讓我們的A類產業和B類產業過去，則「分開來談」就不容易做到。在此情況下，我們為了A和B的發展，勢必犧牲C，否則大家就都不要開放。因此政府就必須針對各產業的前景和我們的相對競爭優勢來決定哪些產業不得不被犧牲，以及為了大家而被犧牲的產業及從業人員，應該得到什麼補償。

其次是B類產業。B類產業存在的是內部矛盾，應在產業內部解決。產業內部的解決方法大家已談過很多，但總之不應因為產業內部廠商實力高下差異過大而耽誤了其他產業的對外發展。

如果談判對方並未堅持所有產業必須綁在一起談，或未堅持「若不開放C，A、B的開放就免談」，則內部爭議較少、開放後商機大而且必須爭取時效的A類產業就應先進行談判與審議，以期及早開放。

這樣可以將每個產業的貿易自由化視為其整體產業發展策略的一環，該產業應否開放、開放的程度、條件與時程等可以邀集產業代表及相關的上下游來深入討論，不僅可以考慮得更細緻周延，也更容易得到共識。

哪些產業應放在一起談判，本來就是有彈性的。依產業特性分而治之，不知是否為解法之一?

     ●本文于2014年刊載於《今週刊》

個案討論時該請誰發言

   主持個案討論的教師必須對學習心理有一定掌握，才能充分發揮討論的正面作用。其中一項值得分析的例子是:討論過程中，當教師提出問題以後，應該經由什麼方式來決定由誰來作答?

許多教師偏好「誰先舉手就請誰作答」，此一方式的優點是熱鬧，因為班上總有幾位「高手」對任何問題都有看法，也不怯於公開表達意見，因此放手讓他們主動發言，不會出現冷場。其缺點是久而久之全班只有那幾位參與討論，其他人成為「沈默旁聽者」，再者考試範圍不會包括同學的發言內容，因此大部分學生未必有動機去用心聽，聽不懂也無所謂。至於他們是否聆聽或究竟聽懂了多少，教師也無從得知。這種討論方式表面上看似熱鬧，但實質上完全沒有發揮個案討論的效果，甚至可能讓學生誤以為個案討論只是讓高手們表現口才而已。

我個人認為，選擇答題學生最好的方式是教師提問後，先讓全班有一小段時間思考，再以「隨機抽取」(例如抽取學生的上課卡)的方式來決定由誰來做答。這種做法似乎讓學生感受到較大壓力，但背後道理有幾項:

第一，由於擔心被隨機抽到，每位學生就不得不專注聆聽教師的提問，以及剛才每位同學的發言過程與內容。這是讓學生提升聽力的最有效途徑。

第二，因為可能被抽中，因此在那一小段時間裡，全體學生會針對問題全力構思答案。即使只有二、三十秒，也成為學生腦力全開的片刻。通常聽課或輕鬆聽別人發言，不會如此「傷腦筋」，然而大家都知道常常針對有意義的提問來用心思考，是提升思考能力的重要方法。

第三，由於自己心中已大致形成了一些想法，因此當聽到別人答案時，可以在心中將別人的答案與自己的想法互相比對，並進而形成更深入的觀念。這是「建構知識」的最基本過程，而在個案討論時可以用最簡單的方式－「提問後停格半分鐘再抽籤作答」就能做到。

第四，在與別人答案相比對以後，很多人會發現自己的想法其實還不錯，因此就有勇氣舉手發言。這時候的「熱鬧」，比起「少數人獨占發言機會」的熱鬧，本質上是大不相同的。

   隨機抽卡發言的基本障礙在於:發言者的推理過程與結論上若不正確，教師不宜直接指正而應從各種角度提問來啟發其思考。教師若對「非高手」無此愛心與耐心，就不如完全放棄他們而讓高手們來聊聊就好。

      ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

老闆未必是故意搞神秘

   近年來企業接班問題逐漸受到矚目。許多人的觀察是:第一代創業家的經營智慧、視野、胸襟，甚至待人處事的藝術，常非潛在接班人所能超越。當然，能開創出一番事業者必然有其過人之處，然而若無法有效傳承，使後續者能代代發揚光大，則企業的永續經營不易實現。

系統化的內部輪調、到大學參加在職進修，都是大家經常建議的有效方法。若企業資源足夠，則讓接班候選人負責獨立事業單位的策略與盈虧，甚至出去開創新的事業，都是快速培養及檢驗其經營潛力的極佳方式。

然而培養人才最基本的途徑是現任高階領導人每天的言教與身教。事實上不僅是接班候選人，包括各級人員在內，其上級主管的決策思維與領導風格，都是大家學習模仿的主要對象。

我們現在不討論能力不足的主管。許多高階領導人能力高強，過去經營決策大部分都極為成功，然而幾十年後，發現他直接領導的重要幹部，在各方面都遠不如這位領導人，甚至出現接班困難的情形。其中原因可能有幾項。

第一，缺乏教導的習慣。由於領導人(甚至高階的部門主管)智慧見識遠高於其部屬，後者的想法對決策作用不大，因此為了節省時間，長官只要直接下達決策指令即可，從未對決策背後的理由仔細分析。久而久之，其部屬只提升了執行力，在思考及創意方面卻難以進步。

其次，高階領導人沒有聆聽下屬意見的耐心，不鼓勵同仁提出自己的想法，久之同仁在思考與判斷力上缺乏練習的機會，而長官的聽力則逐漸退化，更無法從同仁發言中找出可以指導或交流之處。

第三，缺乏清晰表達的口語能力，無法清楚地將自己的深層想法解釋給部屬聽。再加上地位崇高，部屬聽不明白也不敢提問。久之，領導者完全未感知到自己的言辭表達其實不易被別人理解，甚或產生誤解。

第四，對管理的想法雖然充滿創意與洞見(insight)，卻沒有系統化的架構，因此決策方向即使十分正確，卻無法說出其中的道理。

決策英明卻讓別人猜不透其中的竅門與推理過程，結果可能使高階領導人在同仁心目中形成莫測高深的形象。其實他們並非真的想「搞神秘」，而是在上述這些方面略有不足，造成部屬同仁雖有機會長期近身觀察卻無法深入學習其經營智慧的內涵。

   高階領導人到企業家班或EMBA學習，未必能學到什麼可以即學即用的學理，然而卻可以在與同學討論的過程中，對自己的表達力與聽力水準有所反省，也可以嚐試將自己充滿創意而深刻的思想整理出較完整的體系。很多學員在上課以後，回到公司發現自己的溝通能力大幅改善、更會「教」別人，甚至開始運用啟發與提問的方式來主持會議，這些應是高階在職教育最大的貢獻所在。

      ●本文于2014年刊載於《今週刊》

經營智慧難以言傳

   許多人喜歡聆聽成功經營者的演講或研讀其論著，希望從中找到成功的秘訣。有不少人的確從其中學到很多很好的觀念，然而坦誠說，以這種方式來獲得的管理知識，在深度上可能是有限的。

第一個原因是:任何管理決策情境都十分複雜，產業、組織、人員等都不相同，講者不可能對這些決策背景進行完整的分析，聽者也無法複製別人的成功模式與做法。換言之，每個人所處的決策情境完全不同，對別人成功的經驗，我們或許可以得到一些啟發，但往往只能欽佩或崇拜，卻很難移植。

其次，這些經驗多元而有趣，經過仔細分析後，也都可以歸納出極具有說服力的原則。但再深入思考會發現，這些從經驗中歸納出來的原則其實和學理相差不多。甚至有些經營者因為覺得自己的經驗太過複雜而且難以言傳，於是就藉助從EMBA裡學到的學理來解讀自己的做法。這樣一來就變成以其經驗來詮釋或印證學理而已。

第三項最重要的原因是:競爭優勢背後的做法和道理常具有機密性。有高度互信的師生好友之間，偶而可以透露一二，但面對陌生的聽眾或大眾媒體，有智慧的經營者不會也不應該將自己組織的經營秘訣或獨創做法和盤托出。為了滿足大家的期待，有些成功的經營者不得不只強調「對品質高度重視」或「對員工關心愛護」，甚至「修身養性重於一切」之類的說法，如此既合乎社會期望，也有助於企業形象。他們即使真的在這些方面十分用心，但知道內情者或內部員工其實很明白，其主要成功因素絕對不僅止於此。

我認為最值得從這些成功的經營者身上學習的，是他們分析與思考問題的角度，以及採取行動時的思考邏輯。這些唯有在已建立高度互信、互相欣賞的同學間，進行與自己企業無關的個案討論時，才能展現。有許多企業家或高階經理人，從來不公開演講(因為決策經歷太複雜，又有機密性)，甚至很少對外發言，但在討論個案時，卻表現出與眾不同的洞察力與觀點，這才是他們展現管理智慧與思想內涵的場合。

成功經營者在宣揚崇高理念與成功事蹟之外，如果能和大家一起討論一些個案，或針對大家共同關心且熟悉的議題，提出自己的看法與分析過程，或對別人的見解做出深刻的評論與建議，如此大家的收穫肯定會更多。

        ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

有管理能力才會產生合併效益

   過去我們一向以中小企業的靈活與衝勁而自豪。然而在面對全球開放競爭時，不少行業似乎都普遍感到規模不足，想走出去打亞洲盃都有困難，遑論世界盃。

擴大規模可以來自本身的成長，也可以經由合併。經由合併可以迅速擴大規模，然而若沒有高水準的管理能力而想獲得規模上的效益，不太可能。

如果合併的目的在創造規模經濟，則合併後的業務與組織整合勢在必行。所謂併後整合，至少包括以下這些工作:兩家企業的通路與供應商有相同有不同，應如何調整?原來類似的單位如何裁併或重新分工?職位減少後應如何重新派遣各級主管?文化如何融合?管理制度如何互補或更替?兩家過去所累積的資料或資料庫如何整合?IT系統的軟硬體及系統應如何重新部署或結合?

以上這些不僅需要時間，而且也需要高度的管理能力。再者，當規模在短期內跳躍式擴大，其內部的溝通、監控、協調指揮、資源分配等，也將面臨完全不同的課題。萬一合併後因為血統等因素造成內部紛爭，更會使原先預期的合併效益大打折扣。

合併雙方的規模大小與經營績效水準，高度影響了合併的預期績效。以下將嚐試對各種「配對方式」的預期績效做出一些推論。

預期合併績效最好的應該是「大而強+小而強」。大而強則有良好的主導能力，小而強則在被併之後不會亂。如果兩者在產品線、目標客戶、地理涵蓋範圍或競爭優勢上不盡相同，則潛在的利益更容易發揮。

其次是「大而強+大而強」。兩者原來都在領先群，因此即使慢慢整合也無所謂。然而兩者皆大而強，可能出現「誰聽誰」的問題，造成優秀人才的離職，而且購併的代價通常也比較高。

再其次是「大而強+小而弱」。前者要花功夫去修補後者的弱點，而且因為後者規模不大，對規模經濟的幫助有限。

此外，「小而強+小而強」效果不大潛在對立卻不少，「大而強+大而弱」則後者調整困難，這些通常都不太值得。

然而最不具吸引力的方案是「大而弱+大而弱」。兩弱在一起，整合難而紛爭多，合併以後管理水準與經營績效會突然脫胎換骨的機會十分渺茫。當然，「併而不合」－外表規模似乎陡增一倍，內部卻長期維持各自為政的「邦聯制」也是解法之一。因為沒有整合，就不會出現上述各種管理上的煩惱，然而也不會產生期望中的規模經濟。

有時兩家企業在內銷上都是強者，但在國際競爭上卻都是弱者。若合併的目的在於提升在國內的獨佔力量，則其性質類似「大而強+大而強」；如果想合併後要出去打亞洲盃，就會像「大而弱+大而弱」。

如何經營管理大規模跨國企業，我們都還需要學習。

      ●本文于2014年刊載於《今週刊》

新創事業才是產業創新的主角

   企業是現代社會中最重要的資源整合平台。為了追求利潤，企業努力將社會中未被充分利用的財力、物力、人力、科技等進行有效結合，並經由產品或服務這些「價值載具」，來直接或間接滿足社會在食衣住行育樂等方面尚未滿足的各種需求。能存活並獲利的企業，或多或少都發揮了以上的功能。

在經營環境快速變化、市場需求與科技發展日新月異的時代，由於需求與資源(包括科技)需要時常進行重新組合，因此企業除了上述「整合」的角色之外，還必須運用「創新」來重新組合社會資源。

然而既存的企業在進行創新時，有幾項障礙。

第一，既存企業多年以來為了提升效率、減少不確定性，就必須從事流程的細分化以及制度化，甚至有走向「科層化」的傾向，因而造成人員與組織的知能、資源、心態，並在各方面逐漸出現所謂的僵固性或惰性，因而降低了創新的能量與彈性。資源豐富、獲利良好的大型企業，這些安於現狀的心態可能更嚴重。

第二，既存企業中有許多有影響力的人常變成創新阻力的來源，因為他們只熟悉原有的經營模式，而且擔心新創業務會搶奪自己所能掌控的資源。前些年，傳統底片大廠無法轉型開發數位化的攝影技術、實體書店很難轉變到電子商務等等，多少都與公司內部「大老」們的心理抗拒有所關聯。

第三，既存企業中由於「大老」人數多，每位的專業、認知不同，加上上述的個人前程以及與資源掌控有關的考量，因而對創新方向各有想法，結果往往造成創新決策及資源投入的延誤與時機的落後。

基於以上原因，既存企業甚至大型企業即使在技術上有領先的優勢，但在事業創新上卻有不少內部的障礙。這也是規模小、財力有限，但充滿彈性與活力的新創事業可以獲得生存空間與發展機會的主要原因。

研究發現，新創事業在運用新科技方面效率更高，就是因為它們在創新上更靈活、更聚焦、內部權力結構單純，而且在成本壓力下不得不在風險下努力進取使然。此外，既存企業創新動力不足，經營上會更重視在現有經營模式下的效率提升，因此大量僱用新進員工不太容易。要解決就業問題，似乎還得依賴新創事業。

      ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

努力與運氣

   人的一生成敗其實是「努力」和「運氣」二者所共同塑造的。少了其中之一，很難達到所謂的成功，而失敗者也未必是努力不足，因為可能真的是運氣使然。而且到了相當年紀，回首前塵，會發現人生到此，真的與許多意料外的巧合密不可分。

談到努力與運氣，我認為有兩項重要的原則。

第一，雖然我們事後不得不相信命運，但事前卻不能將自己的未來交由不可知的命運來決定。「謀事在人，成事在天」才是正確的態度。事前應全力以赴，若事不成，除了誠實的自我檢討改進之外，也可以用其他不可控制或不可預知的因素來解釋及舒解自己雖然已經盡力，成績卻不如別人的挫折感。這是維持心理健康的方法之一。但如果根本上就相信命運不在自己掌控中，不可能維持長期的成功。

第二，很多成功人士宣稱其成就是因為「運氣好」或「上帝的仁慈」，這種謙虛態度當然值得肯定。然而如果對青年學子只提出這樣的主張，就大有問題，因為這種說法可能讓年輕人誤以為只要運氣好，前途就能光明燦爛。

成功人士真正應該介紹的是自己過去努力和學習的方法，或面對挫折、解決問題時的心路歷程，例如在學校中的學習、職場上的摸索與嚐試，甚至家中長輩對對人生態度或行事方法的指點與啟示。例如，大家都很想知道成功的企業家們當年初入職場是用什麼態度和方法在學習?在什麼階段或什麼場合學到了什麼?同理，成功的運動員、演藝人員、學者和專業人士，都可以從回憶中歸納出許多他們過去努力和成長的經歷。這些過程與方法，對年輕人才具有實質的幫助。

如果成功者寧願讓大家敬佩或羨慕他們亮麗的成就與成功所帶來的果實，卻不願分享自己努力的經驗，可能幾種理由:第一是不知道前述的道理，只希望展現做為一位成功者的謙虛美德卻無意間誤導了年輕人的人生觀；第二是過去辛苦甚至黑暗的日子實在不堪回首，不願回想更不願讓別人知道自己從前在底層求生的苦況；第三是真的運氣好，目前成就與自己的努力毫無關係；第四是想保持神秘感甚至塑造天縱英明的社會形象；第五種是他們的成功，其實來自太多「不可說」的途徑。不是沒有努力過，只是努力或辛苦的方式不合一般社會上可以接受的倫理標準，還是少提為妙。

   雖然在大學任教近四十年，但我從來不覺得「用功讀書」是事業成功的必要條件，但還是很擔心應邀來演講的貴賓向學生強調「我在學校時從來不讀書，因為讀書沒有用!」因為畢竟大部分學生將來未必運氣那麼好，也未必有能力從真實社會的參與中發展出過人的本事。對自己能力並無高度自信的年輕人，在校期間從書本中多學習，還是比較安穩。
 
   ●本文于2014年刊載於《今週刊》

做事和做學問是不一樣的

   做學問與做事兩者間雖有相關，但本質上並不相同。大部分學術研究著重在某些「道理」或「因果關係」的探索、發掘與創新，而「做事」則必須依賴相對較完整的「程序面知能」。

例如，醫藥方面的研究屬於高深學術；「行醫」則必須運用程序面的知能。前者雖與實務密切相關且有助於後者水準的提升，但在本質上與後者並不相同。易言之，傑出的醫學研究者未必有能力從事行醫的工作，同理，「法學研究」與「律師執業」的關係、「傳播學」與「新聞編採」的關係也極為類似。

   就以企管領域來說，決策的「程序面知能」可能包括了:對情勢和各種資訊的研判、從研判中找到值得注意的議題、考慮與此一議題相關的內外條件以及各方期望、構思初步方案，然後在與各方協商後形成具體方案。方案執行時，又會出現新的瓶頸或意見，因而必須經由持續的折衝、談判與微調，將方案漸漸向前推動。這種「過程」或「程序」，在其中必然會用到管理知識，但顯然需要更多的解讀、研判、創意、整合、協商的動態技巧與能力。

在實務界，這些技巧與能力多半由經驗中累積而得，很難有系統的完整解釋或傳授。學術研究中所談到的「策略與組織的關係」、「消費心理對購買意願的影響」、「工會運動的發展回顧」這類發現或道理，對各級經理人的決策與行動當然有參考價值，但對其整體「程序面知能」幫助十分有限，而且在真正決策時，他們未必能將這些學術研究成果恰當地應用在決策上。

要強化這些程序知能，似乎只有經由個案研討，讓這些經理人在說明自己想法、聆聽與比對其他人想法的過程中，時時反思而逐漸進步。而教師則可以將這些討論過程做為研究標的，去了解他們如何在「想」、應該怎麼「想」才會更周延深入，以及所謂的「學理」在提升思考與決策品質上如何才能發揮正面作用。經由此一過程產生的研究成果對「做事」才可能有幫助。

在學術期刊上發表的研究成果，雖然深入甚至創新，但必須將它們在複雜的實務現象中，整合串接在一起才能產生貢獻。當前教育上學用未能接軌的主要原因之一顯然是在教學和研究上忽略了「學理」和程序面知能間的關聯與差異。

   所有的專業學門，似乎都可從此一觀點來思考。

     ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

個案寫作的邏輯

   評斷一個個案的好壞，究竟有哪些標準?除了「合乎實際」、「有啟發性」等之外，其實針對此一問題，最簡單的答案就是「從任何合理的角度著手分析，在個案裡都能找到有用的資料」，同時「個案中不會有任何資訊，是各種分析都用不著的」。反過來說，失敗的個案就是「許多分析或決策方案，都難以從個案中找到可以運用或評估的資料，必須藉助各種假設；個案篇幅十分冗長，其中卻有太多永遠用不到的內容」。簡言之，如果句句都是重點，而且沒有一句廢話，是好個案最基本的要求。

此一判定標準，與個案教學的道理息息相關。

管理個案的主要目的，除了訓練「聽說讀想」這幾項基本能力之外，就是要讓學生有機會練習分析與決策。而決策時除了需要創意和學理，也必須建立在許多事實前提上，決策過程就是憑藉著邏輯，將這些「創意」、「事實資料」以及以學理與常識為基礎的「因果關係」串連在一起。教學用的個案教材即是提供與分析與決策有關的事實資料，使學生能根據它們來進行上述的心智過程。

學生在分析個案時，因為能充分運用上述這些創意、學理、邏輯來整合運用多元而複雜的事實資料，所以學習的效果比起純粹的聽講或讀書，極為不同。

基於以上道理，撰寫個案最好是從具體的決策開始，能有一系列的決策當然更好。然後在分析與提出方案構想時，再請提供個案的「案主」針對分析與取捨這些方案時所需要的具體資訊，進行更深入的說明與解釋。在說明與解釋的過程中，我們就會了解將來個案中必須包括哪些材料，才能讓使用個案的學生進行類似的理性分析。

換言之，撰寫個案的過程，與分析討論個案十分類似，有關鍵資料的提供與解讀、有分析、創意，以及相關學理的靈活運用。也會出現許多可行的方案，以及對這些方案的檢驗與評估。如果提供個案的「案主」對這些決策的理由與背景十分清楚，而且知無不言，言無不盡，則這種提問與討論會十分熱烈又充滿知性。原則上，個案撰寫的最基本動作就是將散布在討論過程中的各種攸關的「事實資訊」記錄整理，並依合理的大綱架構(例如產業特性、公司的產品與行銷等等)予以呈現。

理想上，這樣的討論應該不只一次。不同的參與者會有不同的思考角度以及提問方向，因此若干回合以後，可能需要的資訊應已充分浮現，這樣寫出的個案，就不太會出現「在個案中找不到關鍵資訊」的情況。

   外國學者建議的個案撰寫方式－在每次訪問前，提列完整的訪問大綱之類，當然也十分嚴謹，但我所建議的方法，既熱鬧又有趣，產生書面個案的效率又高。值得大家嘗試。
    
     ●本文于2014年刊載於《今週刊》

策略指導是產生綜效的先決條件

綜效(synergy)是指在多角化經營中所創造的「一加一大於二」效果。例如B事業單位的新產品，可以利用A事業單位的客戶關係或經銷通路，以提高新產品成功的機率。此類實例，不勝枚舉。然而多角化經營的企業，將各事業單位劃分成獨立的利潤中心，卻極可能妨礙綜效的產生。

利潤中心制度的基本假設是各事業單位各項業務都有相當獨立性，為了減少橫向溝通協調的必要，於是將各事業的利潤責任劃分清楚，統合決策權責，以期達到「兄弟登山，各自努力」的境界。

在利潤中心制度下，事業部間的互相支援可能產生一些障礙。就上例來說，原有事業單位在支援新事業單位時，投入成本或增加麻煩，對自己部門的利潤並無幫助，因此通常配合意願不高。於是高層管理部門就開始設計部門間的「轉撥計價制度」，讓提供協助的事業單位可以得到適當的回報。

但有時轉撥計價制度或分潤辦法還是無法發揮作用。因為就上述簡例中，A事業單位往往歷史較久而資源豐富，B事業單位則相對較新較小，在研商「分潤辦法」的過程中往往處於不利的談判地位。更重要的是:A事業單位的負責人未必樂見自己單位日漸成為其他事業單位的資源提供者(包括客戶關係這些無形資源)，因而希望採取更積極的作為。這些作為中，極可能是以原有資源為基礎的產品多樣化。換言之，A事業單位會認為本身既然擁有良好的客戶關係與經銷通路，何不自行推出新產品以追求本事業單位的成長與利潤，同時又可以照顧同仁的前程?在此想法下，再高的轉撥計價，都不會提高A單位對B單位提供支援的意願。

因此，整體若要成長，新的業務究竟應在A單位裡?還是另行成立B單位?甚至允許兩個事業單位各自獨立發展?若決定成立新的B單位來負責新的業務，則A單位「必須」提供什麼支援?若A單位只負責支援其他新興事業單位，則在面對本身產品與市場逐漸飽和時，應朝什麼方向發展新的業務?

這些都是高階策略層面的決策。如果高階不明確決定，只讓各事業單位在利潤中心制度下，各自構思未來發展方向，並且依相對談判力而非整體策略重點來互相研商轉撥計價公式，是無法發揮整體戰力的。

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

自創品牌充滿挑戰

在世界產業價值鏈上，台灣企業來最具競爭力的是製造生產，以及為了降低生產成本而進行的各種管理方法。然而這些為國外名牌代工的「OEM」或「ODM」，不僅工作辛苦、利潤不高，而且在面對客戶時往往居於不利的談判地位。有先見之明的各方人士，早在三十年前就已提出「自創品牌」的觀念。然而二、三十年下來，在國際市場上的成果卻相當有限。

我們的企業界其實並不缺乏品牌的觀念與實務。在內銷或服務業方面，品牌林立，各種精緻的行銷活動日新月異，具有高度創意的廣告則充斥在各種媒體。然而在國際市場上，我們的品牌形象甚至知名度卻始終表現平平。這表示若想憑藉國內的品牌經營與管理經驗走向國際，仍有一大段有待努力的空間。

這些努力空間，大約可以從三方面來探討。

首先，所謂「自創品牌」不只是構思一個響亮好記的品牌名稱，再投入大量廣告費用，即可走向自創品牌的理想。因為若想直接面對消費者，除了建立品牌之外，還需要許多能力與管理活動來配合，例如:對消費行為的掌握、區隔目標市場的方法、經銷通路的選擇監督與管控、自行設計產品的能力、維修與售後服務的布建，以及倉儲物流的安排等。在某些產業中，專利或和各種智財權的攻防、產品安全的責任，甚至信用管理與貨款回收之類，也都必須由品牌擁有者來負責或承擔。這些皆非長期專注於OEM和ODM的廠商所熟悉。這些工作若無法到位，由廣告媒體所塑造的品牌形象，可能只是曇花一現而已。

其次，品牌所欲宣達者其實是產品的價值以及價值背後廣義的品質，若品質及創新的水準無法與所塑造的品牌形象相匹配，結果可能只是投入大量廣告成本而在廣大消費者面前自曝其短而已。

第三，自創品牌需要規模經濟。規模不到一定水準，企業其實難以負擔龐大的全球行銷費用。因此，韓國大公司可以在全世界各角落以撲天蓋地的方式來打響其知名度，我們企業無此規模因而難以比擬照辦。在此所謂規模經濟，其實又與產業特性有關，如果產業裡各家規模都不大，品牌為數眾多，有常有新的市場區隔或需求型態出現，則新進者尚有機會憑其品質、設計等，建立其品牌的生存空間，台灣自行車產業即為顯例。若產業特性並非如此，則新進者的品牌欲與歷史悠久、品牌形象已深植人心的品牌大廠正面交鋒，勝算不高，而且代工廠商若欲自行創立品牌，也容易遭到原有品牌商客戶的制裁。

以上這些觀念可部分解釋，何以在台灣內銷市場中，品牌行銷及品牌價值皆大有可觀，但一旦走出國門，即備感艱辛的原因。

●本文于2014年刊載於《今週刊》