迎接以圖像表達的時代

    文字是人類的重要發明,能運用文字,才能記載歷史、傳承經驗與知識。運用文字的能力,不僅使人類有別於禽獸,而且一個民族的文明能否延續,或不得不默默融入其他文明,也與其文字的深度廣度息息相關。論述深刻的思想體系,必須經由複雜的文字說明才能表達;而規章、契約等也必須藉助精準的文字。由此可知,為了承載文化以及現代社會的有效運作,文字運用能力,以及語意與文法的精緻化,不僅不能忽略,而且還應不斷提升。
然而資訊爆炸加上資通訊工具的突破,改變了大部分人的閱讀習慣。年輕世代對文字運用能力下降,再加上時間有限,很多人已無法靜下心來讀完一本主題嚴肅的書籍。與其呼籲多讀書,其實可以嘗試著以更合乎大部分人學習習慣的方式來傳達觀念。
簡言之,就是以圖像的方式來表達觀念。然而也並非以「孔子說」這樣的漫畫來介紹經典,而是以類似流程圖的方式配上簡單文字,來表達事情之間的因果關係、行動流程,以及複雜觀念的體系與結構,甚至以3D動畫方式呈現,讓讀者可以在幾分鐘內大致掌握一兩個新觀念。
此一想法,還有些進一步的說明。
首先,目前以紙本呈現的平面媒體或書籍,讀者已經愈來愈少。有人憂心未來世代的知識傳承是否會出現斷層。然而面對此一潮流,我們不應抗拒或嘆息,而應因勢利導,配合新世代的網路閱讀習慣,利用網路及軟體科技,讓未來的讀者可以有效率的接觸到較為嚴肅的主題與內容。因為即使是幾分鐘的觀念吸收,日積月累下來,總比完全不接觸好得多。
其次,大家應共同發展出如何將複雜觀念以圖像呈現的方法。這些方法或「文法規則」,雖不能強制訂定,但基本上必須合乎大家的空間思考習慣、有相當的美感,以及吸引及導引注意力的能力。古人發明文字是人類文化的一大創新,未來這種「以圖像表現觀念」的方法,也將有其重大的意義。
第三,初期我們可以用這些工具將現有的經典或文章拆解及「轉譯」為有利於快速吸收的圖像;長期中作者們就可以直接將觀念表現在圖像上,使這些圖像成為作者和讀者間,傳達觀念的有效工具。而且這樣一來,不僅讀者閱讀更方便,而且可以減少作者們在「筆耕」過程中,為了文字舖陳而投入的字斟句酌功夫。
我們該開始面對「從圖像到圖像」的時代了。

本文于2013年刊載於《天下雜誌》

以個案教學破除知識障

多年來從親身接觸中,對「知識障」這個觀念體會日益深刻。
吸收知識、充實所學,是一生不可荒廢的功課,在知識經濟時代尤其如此。近年來在職管理教育風起雲湧,更說明大家對求知的重視。然而如果這些知識只是停留在「名詞」的層次,而未對自己的思維或視野有所增進,則永遠只是口中名詞而已,既未提升思想水準,甚至還可能產生負面作用。
「知識障」現象中最嚴重的是迷信學理,將多年來從本身經營內外環境中發展的知識全盤否定,試圖以尚未完全消化吸收的學理取代,失敗以後再大聲責備學術無用甚至害人不淺。次嚴重的是選擇少數自己能理解的學理,用來解釋所有的現象,這樣做法,除非已廣泛掌握所有的學理分析內容,否則極可能局限了思考與分析的廣度。另一極端是,許多高手在思維及決策方式上早已發展出一套相當有效的模式,到學校進修的目的除了開拓人脈之外,只想學些學理名詞,自己決策時其實並不相信這些學理有何作用與價值。
我認為在企業管理這種高度務實的知識體系中,解決問題與採取行動的「實踐過程」是知能成長的主要來源。成功的企業家即使不讀書,但每天在真實世界磨練中,其實已自行發展出許多實用的管理知能。只是這些知能是從實戰中自行建構而成,因此缺乏完整的體系與架構,而且其中難免有不少矛盾與缺漏之處。他們十分需要藉助學理來整理及系統化自己的想法與經驗,並從討論中逐漸發現自己思考層面的不足,或各種想法之間的矛盾。
換言之,有經驗的管理者經由對長官或同仁管理行為的觀察學習、在面對重大決策時內心逐漸形成的分析架構與考慮面向,以及對自己決策的反省與檢討等,所逐漸建構出來的知能,才是管理知能的「主軸」;由別人經驗累積再經學者整理並抽象化的學理只是「輔助工具」。上課時的個案討論或學理講解,都是協助學員反省、檢討、建構、整理自己觀念與想法的機制。
如何讓企業領導者們以正確的觀念了解學理的價值,並將之用於強化他們原有的經驗與智慧,是管理教育亟應努力的方向。高階管理教育中,以個案研討方式,主要活動是讓來自不同產業、經驗背景各異的高階領導人,在教師引導下,針對個案中的問題進行多元角度的深入交流與辯論。過程中,每個人都必須將自己的「獨到見解」或「一偏之見」整理出來,互相檢視、彼此補強。教師則憑藉其學理的素養來穿針引線或主導方向。這時,學理的價值才能凸顯,因為在對答過程中,學理的「名詞」或「門派」都不得不完全融解,只剩下真正能指導實際決策的核心部分。
教師也必須經由此一思辯過程,才能真正脫離名詞和學派的束縳,內化理解所謂的學理。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

家族治理不能全靠法律

如果希望家族企業永續經營,除了要慎選及培訓未來接班人之外,還必須進行制度化的家族治理,並進而以家族治理為基礎,落實良好的公司治理。
這個道理以及相關的做法,大家已逐漸了解與接受。然而我們通常談的家族治理雖然比較聚焦於制度面,例如家族憲法的制定、家族控股公司設計、股權分配方法,以及家族成員的權利義務等,但並不表示制度面以外的事不重要,或以為只要制度設計得完備,幾百年後家族成員必然會持續和睦團結,奮發向上。
所謂制度面的做法,包括運用家族控股公司或股權信託將家族所擁有的股權穩定結合(簡稱「綁在一起」),不允許個別家族成員將自己擁有的上市公司股票出售給外人,更不可用這些股權來結合外人以爭取自己在企業中的利益或權益。這是家族治理或維持家族長期凝聚的關鍵機制之一。為了徹底落實「綁」的效果,有些家族會考慮運用複雜的法律框架、信託、契約等,迫使未來的家族成員永遠無法因為意見或理念不合而分家。
然而我認為,綁得太緊其實沒有必要。家族成員之間感情若已決裂,不僅不願意利用「讓家族控股公司買回股權」的機制來退出家族企業,甚至不顧長輩辛苦創業的艱辛而結合外人來「鬥垮」自己的兄弟,這些情況若普遍出現,表示此一企業其實也沒有必要藉助家族的主導而達到永續經營的目的。
易言之,除了制度之外,家族成員的倫理修養、人格特質,以及彼此間的親情、尊重,也是家族企業永續經營不可或缺的因素。如果大部分的家族成員都短視近利、缺乏理想,對創業長輩的理念與期待毫不感念,甚至為了爭權奪利,互相視為寇讎,則再多的制度與法律規範都無法發生效用。在這種情況下,兄弟分家、將企業出售變現,或將股權全數捐為公益,可能是更好的方法。
這在觀念上與婚姻制度十分相似。兩人共組家庭,雙方的權利義務當然需要法律或某種形式的契約來保障與規範,這些都是期望婚姻關係能長期穩定持續的機制。但如果婚後發現彼此個性實在不合,無法長期共處,則最終的解決辦法就是分手。如果婚前以許多嚴格的法律約定來限制雙方自願分手的選擇自由,勉強將一對怨偶長期綁在一起,其實只是徒然增加雙方的痛苦而已。
古聖名言「徒善不足以為政,徒法不能以自行」,顯然也適用於家族治理和家族憲法。

本文于2013年刊載於《天下雜誌》

策略故事作用不大

媒體喜歡報導企業的成功故事,被報導的企業家樂於分享,讀者也看得津津有味。比起其他某些媒體內容,這些報導當然十分健康而且正面。然而如果我們用更高的要求標準來看,這些報導對讀者的企業經營或策略制定,可能產生的作用其實不多,大學如果用這些當做教材,學生學習效果有限。
策略決策牽涉到十分複雜的組織運作與心理過程。外界環境混沌不明,組織本身能力究竟能發揮到哪裡也很難判斷,通常各部門主管對各種事實前提的認知不僅差異甚大,而且各人心中也各有盤算。策略領導人自己也並非全然理性,也有自己的價值偏好、風險取向、思考上的盲點以及個性上的特質。這些都會影響策略的抉擇。
教學用的個案,儘量要提供具體的事實依據甚至相關數據資料,設法讓學生在研讀和討論個案時,彷彿置身於當時的決策情境,必須用心構思可能的策略方案,並運用個案中所提供的資訊,針對各個方案的成本效益與利弊得失、未來執行時潛在的困難等,權衡輕重,做出決策。而且在分組討論或班上討論時,必須面對其他同學的觀點與思維模式,清楚陳述自己以分析具體數據為基礎所形成的主張,聆聽不同的見解,並試著整合各種意見,進而體認到策略決策的挑戰與困難。
然而「策略故事」通常並沒有包括這些內容。尤其是本國的中小企業,通常當年進行決策時,並未考慮得那麼完整,更沒有以資料(例如產業分析和消費行為調查)為基礎來進行理性的思辯。因此在成功以後接受訪問時,只能據實指出:「我覺得市場有前景,於是就決定去做了」,或「重要幹部都認為我們有能力做到,於是我們就放手去做」,諸如此類。易言之,因為當時並無較完整的策略規劃或書面記錄,因此即使對外界環境-包括競爭者和顧客的情況,擁有正確了解,但也無法說明這些「感覺」與「認知」的產生方式,以及觀察許多直接和間接的現象時,心中進行解讀的過程。而事實上,對企業家而言,這些才是真正最有價值的部分。
再者,即使有些企業當時是根據具體的資料及理性分析達成此一策略決策,他們也未必會願意和盤托出,將自己當時的思維偏好、深度,甚至非理性的部分公諸於世。
這有些像看電影或看電視的運動比賽轉播。看武俠電影很過癮,但看得再多,武功也不會變好;球賽看多了,球技也不會進步。踏實的依照正確方法,好好的去鍛練或練習,才是提升自己功力的不二手段。

同理,如果我們認為策略故事聽多了就能強化策略思考能力,甚至將它們取代了正式的個案分析與研討,就有些緣木求魚了。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

經由實戰才能真正成長

歷史上的名將,都是在戰場上打出來的,沒有經過真正戰場的磨練與考驗,無法成為傑出的將領。同理,培養高階領導人最有效的方法是讓他們在事業部負責人的職位上去獨當一面,甚至開創新事業,使其在嚴苛的生存壓力與利潤責任下,激發出開發客戶、處理競爭,以及解決財務、人事、領導、團隊合作等各方面問題的能力。
杜拉克很久前就指出,大型企業的接班人不宜從一級主管中直接遴選,而應及早將這些有潛力的候選人,分別派到不同的事業單位或轉投資的公司去負責全盤營運,再從他們營運的過程與結果中,評估誰將來更適合接掌大位。因為大型組織中的一級主管,和事業部中獨當一面的負責人,兩種人所需的管理能力大不相同,而後者與大型組織接班人所需要的能力更為接近。
以上觀點,有幾項含意:
第一,家族接班人的培養,除了在學校學習、內部輪調、到外界高水準的企業歷練,以及家族長輩耳提面命之外,更徹底的辦法是要他們去外面自行創業。新事業即使麻雀雖小,但在推動新事業的過程中,不僅會為他們提供最快速的經營管理知能成長機會,而且經過此一過程才能真正體會長輩們創業的辛苦。如果家族成員眾多,接班候選人不只一位時,更應採用這樣的辦法,並將他們創業的成果納入選擇接班人的參考。
其次,有些人善於從經驗中學習,有些人則否,差別在於每個人在決策時用心的程度、自我反省的能力與習慣,以及從經驗中歸納及建構知能的能力高下有別。這些能力與習慣,一部分固然與天份有關,但後天應該也可以培養,我近年來深感這種能力的養成,其實比「知識的傳授」重要得多。因此,「經由實戰才能真正成長」的前提是當事人擁有「從實戰經驗中反省學習」的能力,如果缺乏這種能力,則再多的實戰也只是「交學費」而已,未必能激發出高階經營的經營管理能力。
第三,近來大家開始重視MBA學生入學前的工作經驗。然而一、兩年的工作經驗,如果不包括獨當一面、負責單位整體績效的責任,其價值其實與「暑假實習」也相去不遠,無法證明其未來的潛力。
第四,管理教育對具有實戰經驗的高階人員最有附加價值。針對這些學員,除了應運用互動研討方式來加強其聽說讀想以及建構知識的能力外,也應協助他們建立更具系統化的架構,以便整理歸納其實務歷練中所獲得的豐富知能。
目前大部分教育(包括管理教育在內)似乎投入太多時間於資訊的提供(例如講授某些企業成功的實例或「最新學理」),卻沒有訓練學生從觀察、實做、討論的過程中吸收、形成自己的想法。其背後的教育理念,和本文所談完全不同。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

在美國農村裡的學習

上個月本專欄曾提出「上課不討論影響國家競爭力」,並談到美國從小學開始就大量運用師生間互動討論的教學方式,並進而影響了學生未來的溝通態度、技巧,以及決策風格。
此項觀察與感受,部分來自我四十幾年前到美國農村參訪的見聞。我的學校(尤其是伊利諾大學)為了讓外國學生認識「真正的美國生活」,常在假期中安排我們去各地美國家庭做客幾天。我年輕時積極而有活力,對這些參訪活動幾乎無役不與,報名參加過很多次。
其中一次是到伊利諾州的一個人口僅千餘人的農村Mazon。我們有兩天時間參觀村裡中學的上課,以了解一下他們上課和學習的情形。
中學規模很小,全校學生裡準備讀大學的只有一、兩位,其他人都希望畢業後早日成家,然後留在附近務農或到工廠上班。
我旁聽的課程中,有一堂是美國歷史,將近二十位學生選課,當天的主題是南北戰爭。我原本預期教師會像台灣中學的歷史老師一樣,來一場講課,但結果發現竟然九十分鐘下來,全都是師生之間,以及同學之間的互動討論。
教師一上課就從「南北戰爭的原因為何?」「戰爭的影響為何?」破題,然後大家就環繞著這些題目進行討論。過程中,教師輕鬆回應、簡單追問、要求澄清;同學間也是誰想發言就發言,互相補充、互相質疑,態度大方自然,頗有自信。
我對這主題沒有研究,不知他們討論內容的完整性與深度究竟如何,然而下課前教師似乎也沒有提出標準答案,主要工作只是隨時歸納整合一下學生的發言內容。
他們的課本很厚,事實資料的陳述相當豐富,但和我們的歷史課本不同的是:沒有分條列點告訴讀者「五大原因、六大結果」之類必須記憶的內容,似乎課本只是提供學生思考分析的素材而已。
許多學者常走訪世界知名學府,但我卻在美國農村裡看到了令我感受深刻的教學方式。它和大家熟知的台北美國學校等級完全不同,因此我相信,這種上課方式在美國應算普遍。
以開放心態聆聽、以理性態度表達、不斷嚐試獨立思辯,人民從小培養的這些能力與習慣,也是實施民主制度的基礎。
當年這些中學生,現在應已不記得「南北戰爭的前因後果」究竟是什麼,甚至在他們一生中,這題的答案也沒有什麼幫助。然而在校的這種學習過程,對他們的各種能力,卻產生了更多正面的作用。

本文于2013年刊載於《天下雜誌》

和創業主對談策略

2013830,我在政大EMBA校友會主辦的第一屆「創業主管理精修班」課堂上,和學員進行了一整天策略研討。
「策略」是企業領導人最重要的決策。策略不僅決定企業目前及未來的競爭定位與生存空間,也指導了企業內部資源的配置,以及各個功能部門(例如行銷、人資、研發等)的政策取向。在MBAEMBA的課程設計中,策略管理通常是最後一門必修課,也是綜合所有管理知識的結論性課程。
在一般學校中,策略管理的上課方式大部分以個案教學為主。因為唯有經由資料完整、議題複雜而產業多元的實際個案討論,大家才能體會策略在企業管理中的核心地位與特殊性,以及策略決策所可能展現的創意與巧思。再者,策略管理的理論雖然豐富多元,但企業整體策略的診斷與制定,通常也無法(也不應該)用單一的理論觀點來思考分析。基於這些原因,使個案討論成為策略管理教學裡不可或缺的一環。
這次「創業家班」只有六小時來討論策略的制定方法,若只用一個個案,一則擔心因為是第一次,學員未必知道要投入多少時間去深入分析複雜的個案資料;其次,若個案的產業背景與議題和學員所熟悉的相去太遠,未免讓大家感到實用性不足;再則是學員們在上課前也未必有足夠的觀念工具來分析個案。基於這些考量,我使用了一個與傳統很不一樣的方式,亦即在簡單介紹策略分析的架構與方法之後,現場就以學員本身企業的實例來進行分析,並在分析過程中,由於策略制定者(或當事人)就在現場,可以更有助大家體會策略的觀念、策略思維與制定的方法,以及各種策略理論在實務上的應用價值。
創業主們在更細緻的管理方法上(例如薪資制度、消費行為研究、資訊系統運用等),未必都能深入,但在「策略」的構思與執行上,通常都極有創意,而且在企業的策略定位上肯定十分獨特,才有創業成功的可能。因此我相信只要同學們的互信基礎夠,分享意願足,現場所提供的實例分析,必定精彩而深入。
上課時,我先簡單說明上課的方式,並請大家表達分享自家策略的意願。在40位學員中,有38位明確表示為了配合教學,願意無保留的與同學分享。
策略分析需要嚴謹而周延的分析架構,因此上課時先為大家介紹以「策略形態分析法」為基礎的「策略矩陣」和「產業矩陣」,並隨機抽選、邀請班上學員來和我對談。
第一位抽選到的是物流業。經由此一個案的分析,使大家了解,當本身規模不大,而同業為數眾多時,如何在地區及服務對象方面「聚焦」,以發揮本身獨特的優勢。
第二位抽選到的是從事農業產銷的企業,可討論的策略議題十分豐富,包括了如何在研發、生產、配銷上發揮規模經濟、如何運用策略聯盟與同業互通有無、如何利用共同的整合平台以爭取更有利的經營環境與條件。我們也談到兩岸農產品的局部開放,不僅帶來衝擊,也肯定帶來機會。若能動燭機先,針對未來環境變化,未雨綢繆,及早佈局,搶得策略先機,結合現有優勢,將來大有可為。
第三位是以台灣本土稀有材料來設計、製造的藝品工業。從材料取得、設計、自創品牌,以及自營銷售通路,這位女性企業家都做得十分成功。策略的議題是:下一步究竟應朝哪個方向去努力?她可以在台灣本地投入資源提升品牌形象、可以在百貨公司大量增加銷售點、可以到大陸去拓展事業版圖,及早建立品牌地位,也可以專注於研發設計,提高產品的附加價值與平均單價。由於企業本身資源有限,因此如何找到策略上的關鍵重點,集中力量,建立長期的優勢,十分重要。在大家討論之後,也對其策略方向提出了頗有參考價值的建議。
第四位談的是醫美產業。從美甲、微整形、整形,一直到資本密集、技術密集的抗衰老,這位創業家的策略佈局十分完整。而不同的機構與品牌之間,如何創造綜效;在不同的院所之間,如何區隔市場;大陸的發展和台灣本地的事業之間如何創造規模經濟,這些都充滿了策略設計上的巧思。
第五位分享的是私人教育機構的經營。我們談到教學內容特色所創造的優勢,也談到未來發展應在原地擴充或是在地理涵蓋上走向更廣的市場。然而關鍵其實是「執照」問題。政府主管機關對執照開放程度的取向,是它成長成功的關鍵。時時關注這些關鍵趨勢,是主持人重要的策略工作。
最後,針對一位機械設備製造業合夥創辦人的提問,我為大家將「產業矩陣」進行詳細的說明介紹,希望大家因此能對產業分析,以及產業分析與策略決策之間的對應關係有所掌握。
也有學員提出,我們的分析似乎更著重於現狀描述,而與策略制定時「策劃未來」的關聯不大。我的解釋是「能詳細具體的描述現狀,才有可能具體的描述未來」,而「未來」的描述及構思,需要高度的創意以及種種環境前提及條件前提的發掘與驗證,而且「機密程度」更高,相對不容易在課堂中即時進行討論。
在六小時的分享與討論中,同學們在聆聽「案主」和我的對談時,同時也互相交流、提出質疑或建議,不僅因此對策略的制定過程及思維方式產生一定程度的認識,而且也經由互動,大幅深化同學間的了解以及對彼此的敬重。
這種上課方式,其實我多年以來已經在很多場合用過了,效果都很好。但在許多地方,班上未必全都是創業家,策略思考的深度與廣度,甚至對策略制定的興趣也不太一樣;在一些教學場合中,若是同一集團中的不同事業部,或彼此尚未建立高度互信的團體裡,有時也會因為各種因素而使交流分享的水準受到影響。而這次政大EMBA的創業主精修班運用這樣方式來上課,十分合適,而且僅有短短六小時,學習效果應該算是極佳的。
台灣天然資源不多,許多企業規模也趕不上世界水準。在這些限制條件下,企業的策略創意必須有過人之處才能生存發展,他們可能所欠缺的只是完整的架構,以及分析與整合的語言而已,只要補足這些,他們將來的經營肯定會如虎添翼。在這次「創業主管理精修班」的「隨機抽樣」的訪談中,更證明了這一件事。

●本文于2013年9月刊載於《EMBA雜誌

好人難做

近來有些熱心公益的企業家和學者,對「社會企業」抱有頗高的期望,甚至付諸行動。他們很有理想,當前社會也確有需要,然而「以企業的架構來從事公益」能否成功,建立在不少關鍵前提上。如果這些關鍵前提不存在或無法達到,其實還不如將努力重點放在說服選民、推動立法,設法用制度化的方式將「社會利益」表現在企業追求利潤的過程中。
現在舉一古典例子來說明。
假設政府對工業污染並無嚴格規範,然而有一家工廠基於對社區的愛心,投入成本,將其所產生的污染大幅降低。此事值得肯定,但後續的發展是:
由於成本提高,使其市場上失去競爭力,獲利不如那些「沒良心」的同業,結果造成此工廠的大眾投資人不滿,也影響了工作同仁的入和工作機會。由於顧客和投資大眾多半只重視價格、品質以及投資收益,未必在乎此一工廠究竟在防制污染上做了多少努力;員工對經營者的用心即使高度肯定,但若影響到自己的收入甚至就業,則可能要重新評估。當這些發生時,此一工廠的永續經營就會發生問題。
這個簡單的例子說明,在市場經濟體制下,將經營與社會公益合在一起,挑戰性很高,其成功的前提包括:
第一,社會企業的愛心雖然提高了成本與價格,但大部分顧客認同其理念,願意付出較高的價格來支持其理念;
第二,大眾投資人認同其理念,因而願意接受較低的投資報酬率;員工認同其理念,因而願意接受較低的待遇;
第三,此一社會企業的經營能力明顯高於其他同業,因此即使投入大量成本於防制污染,產品成本也不會提高;
第四,資金完全是自有的,為了實現愛心,不在乎投資報酬率和資金運用的機會成本;
第五,經營團隊為了實現愛心,願意少拿薪水去彌補那些因為防制污染而產生的額外成本。
本例中的「污染防制」若換成「僱用弱勢人員」、「確保食品安全」等,道理也都一樣。
換言之,在市場經濟和資本主義體制下,產品銷售與資源取得都面對嚴苛競爭,若無合理的立法規範與嚴格的執行(例如立法強制所有工廠都達到同樣的污染防制水準),靠愛心將「經營與社會公益」合在一起,並不容易,甚至是「好人難做」。
這也是我們主張社會公益的工作,大部分必須靠政府、立法等來推動執行,而企業和公民的重要角色,一則在努力推動立法,二則本身嚴格遵守法令。
大家都同意非營利組織應更重視效率,甚至應像企業一樣的運用價格機能來協助資源的分配方式,但這些都算是「非營利組織經營管理」的一部分,與「社會企業」的經營架構是完全不同的。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

上課不討論影響國家競爭力

許多高階主管不僅沒聽過「個案教學」,在工作上也從來沒有互相交流、分享、整合彼此想法的經驗。往往組織文化從開始就是「老闆說了算」,開會時同仁儘量不要發表看法,即使發言也不能背離上級的方向,更不能質疑他的推理過程。
這些高階主管年輕做學生時,肯定也沒體驗過上課時的互動討論;在一路向上升遷過程中,其領導風格深受組織文化及過去長官作風的影響,因此自己主持會議時也不太可能鼓勵同仁進行互相辯證以集思廣益。
如果領導者夠「英明」,此一領導與決策風格未必影響決策品質。反而在聰明智慧皆高人一等的領導人心目中,所有討論和意見交換,都只是浪費時間而已。
然而這種獨斷的決策方式,最大問題未必在當前的決策品質,而是長期中對高階領導人思維能力成長所造成的負面影響。因為以開放、參與討論的方式決策,主持人必須放空自己的定見與傲慢,專注聆聽,用心了解每位同仁想法中所隱含的潛在價值與創意,並發掘每位發言者的推理和資訊,有哪些值得吸納到最終方案裡。此一主持會議的過程,是對主持人心智的最佳修鍊,長期下來,不僅思考能力會進步,而且藉著聆聽互動,也可以時時檢視反省自己的想法,並深入了解每位同仁的深層內涵與潛力。
若決策過程中長期缺乏互動參與,這些主管即使平日勤於閱讀吸收新知,也很難隨著地位升遷、責任加重而變得愈來愈精明。在台灣許多組織裡,要到相當年紀才能擔任重要職務,然而此時因為在「一言堂」裡待久了,思維能力很容易停滯。如果從政府機關到所有企業,都是如此,國家競爭力當然會受到影響。
我們若有機會向地位崇高的領導階層,提出一些與他們不同的想法,然後再觀察一下他們的表情反應,就會知道他們平時心態開放的程度,以及在內部決策時的領導風格。
美國從小學開始,上課時就大量運用師生間互動討論的教學方式,這肯定會影響學生未來的溝通態度、技巧,以及決策風格。在這種教學方式下受教育的學生,將來即使位高權重,思維能力極可能因此而持續進步,肯定有助其國家的競爭力。

本文于2013年刊載於《天下雜誌》

菁英有很多種

菁英有很多種,培養菁英的方式也應走向多元。不同類型的學生或潛在的「菁英」,究竟應聚在一起接受教育,還是應該「分而治之」,值得深思。
過去三十幾年裡,我的教學對象中令我印象較深刻的大致可以分為兩類:第一類是一流大學畢業的年輕MBA學生;第二類是過去學歷毫不起眼,但對經營管理甚至各種人生與社會議題都想法深刻、見聞廣博的創業家。由於在教學上一直運用交叉問答的互動討論,因此對這兩種人的學習與思維方式,累積了若干觀察心得。
第一類學生善於系統化的學習,老師教什麼,他們都能快速吸收,而且可以完全接受現有的知識體系。第二類學生(學員)思考問題的方式自成一格,他們從年輕時開始,由於自己有想法(未必全是正確的想法),因此對既有的知識體系常抱著懷疑挑戰的態度,或聽到一件事就開始多方聯想,甚至開始「建構」自己的「理論」,因而顯得「不專心」。
我上課時歡迎學生提問。從第一類學生的提問中,可以感知到他們已掌握了學理的脈絡,因此從既有理論中不難找到令他們滿意的答案。第二類學生的提問,經常出現在相關議題已經結束幾十分鐘以後(表示提問者在剛才這段時間裡,因為專心在「想」,根本沒有注意聽別人在討論些什麼),然而提問的方向卻是從完全不同的角度切入,但問題本身往往十分有趣而且極有啟發性。
從以上觀察,可以得到幾項推論。
首先,第二類學生由於沒有耐心去按部就班地學習系統化的知識,因此在知識體系嚴謹完整的自然科學或數理領域中很難入門,但在社會科學或實際工作上卻可能因為他們擁有建構知識、創意思考,甚至從行動中自我反省與學習的能力與習慣,因此很有可能成為未來的社會菁英。
其次,在傳統的教學方式以及考試與升學制度下,第一類學生會被視為「好學生」,第二類學生因為其學習方式與思考方式有別於正統,就難免被分到無人關心的「放牛班」。若因此而讓他們失去接受良好教育的機會,甚至誤入歧途,是人才的浪費。
第三,在企管研究所中的個案討論,偶而將兩種學生混合編班上課,效果十分良好。因為他們的學習與思維方式完全不同,相互激盪所產生的火花,可以讓雙方都大有收穫。然而,在中學階段將兩類學生放在同一班,卻極可能造成教學上的困難,而且對第一類學生的系統化學習以及在數理與自然科學方面的扎根,也肯定造成干擾。
第四,這兩類學生都可能成為未來的菁英,只是學習方式不同而已。我們不應歧視第二類學生,但應提供他們不同的學習環境,以及未來終身學習的管道。


●本文于2013年刊載於《今週刊》

學用相合,必屬例外

畢業生就業不易、起薪低,同時企業界又找不到人才,於是社會開始關心「學校教學內容」與「企業實務需要」二者間的配合問題。有識之士大聲呼籲,期盼各級學校應朝學用相合的方向去努力,然而在目前制度與學術氛圍下,想突破現狀頗有挑戰。
請大家來檢視幾個簡單的問題就知道何以如此。
在目前制度下,努力做到學用相合的學校,是否因此而受到社會肯定?哪些學校的畢業生比較受到企業界歡迎,有客觀完整的衡量與調查嗎?
有些系所在教學上更重視理論與實務的結合,於是學生出路也比較好。請問,這些教學單位是否因此而獲得更多資源?
有些教師不斷思考該怎樣教,以及教什麼才會對學生將來的事業生涯更有幫助,而且也投入時間精力付諸實際行動。請問,這些教師的升等會因此而比較順利嗎?薪酬會有所提升嗎?抱持這種心態,或有此方面潛力的年輕學者,會比較容易找到教職嗎?「教學滿意度調查」能反映學用相合的程度嗎?
哪些學校曾經用心去了解其畢業生進入職場後的學用落差?若有,則這些資訊如何影響教學內容與方向?如果真有學校這樣做,對學校有什麼正面作用?
目前解決問題的短線做法是「企業實習」與「參訪」。企業經營壓力大,為什麼要撥出時間人力來接受為數眾多的實習學生或參訪團呢?如果在企業實習中就能學到職場上所需的實務知能,則學校又有什麼功能與附加價值?
如果教師想在實用知識上超越本土企業目前的技術水準或管理水準,就必須從事相關研究,才能自我提升。然而有什麼機構會支持這類研究的預算呢?若有研究成果就應發表,請問為本土教學品質所進行的研究,有什麼外國學術期刊會重視呢?
從這些問題的答案,就知道目前學校與教師若朝學用合一去努力的,肯定是特例,如果有,還真是「良心事業」,因為這樣做對他們自己實在沒什麼好處。
任何策略構想,都必須發展配套的KPI,包括定義與衡量方法,再加上對相關各方的誘因設計。沒有這些而只寄望於「良心」是沒有用的。

本文于2013年刊載於《天下雜誌》

談社會企業

從事社會公益方式有很多種。其中傳統的模式是將營利活動與公益活動分由不同性質的機構來負責。亦即是企業為了追求利潤,努力發掘客戶需要,整合各方資源,提升產銷效率,然後股東從所分配的盈餘中、員工從其薪資所得中,捐贈出一部分,交由NPO來從事社會公益。簡言之,企業的責任是為股東賺錢,社會公益的事則由每位「自然人」從其財富中,依其個人價值偏好來支付,並各自選擇不同的NPO來負責執行。
另一種模式是近年來漸受注意的社會企業,希望以企業化經營方式來從事公益活動,甚至期望一方面以公益為經營的主軸,一方面也可以獲得利潤。
我認為傳統模式還是會維持其主流地位。理由之一是,獲利動機和「公益事業」並存會增加決策的複雜性。簡言之,如果企業同時追求營利與公益之目的,則在產品與服務對象選擇、採購來源、用人標準,甚至每天的管理決策中,將會面臨許多因為價值判斷所帶來的困擾,必然影響經營的效率。理由之二是,在傳統模式下,上市公司集合大眾資金,努力賺錢,大小股東可以依其價值偏好,以及對各NPO的評價,就其所分配的盈餘從事捐贈,如果偏好改變,或感覺某一NPO的執行效果不佳,捐款人第二年可以改變捐贈對象。由於捐贈人每年可以重新考慮及選擇,因而對各NPO也產生了監督的作用。而在社會企業模式下,將資金投入社會企業的投資人,人數眾多且價值分歧,如何確保經營決策及資源分配上能完全合乎每位投資人在社會公益方面的價值偏好,就變得十分困難。
即使是目標單純的營利機構,在公司治理上已挑戰重重,若經營目標多元而且主觀成分高,則更不容易要求其績效。國營事業就是因為「政策目標」與「利潤目標」並存,才會出現許多管理上的不合理現象。同樣道理,在社會公益的方向選擇與資源分配上,顯然也是將「營利」與「公益」分由不同機構負責比較單純。而且捐助者對這些NPO績效的要求也比較直接。
在社會企業中,我覺得「運用創意開發弱勢族群的潛能,並使其投入市場經濟中的產銷流程」的做法比較有意義。因為這樣可以使原本需要社會捐助的對象轉化為生產力的來源,同時也提升了他們的尊嚴。政府若能針對能大量僱用弱勢族群的企業提供補助,此一效果就能達到。
目前許多NPO在營運效率及資金運用的透明度上未達理想,是主張社會企業的人士們想要用企業化方式來取代第一種模式的理由。其實我們應協助NPO提升管理能力,並強化治理機制(例如要求簽證後完整的年報內容)即可,似乎還不需要大規模推動社會企業來取代它們。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

小說和歷史

首先要向歷史學家們致歉,本篇內容若有冒犯,敬請原諒。
有人形容小說與歷史不同之處在於「歷史上的人名是真的,故事是假的;小說裡的人名是假的,但故事是真的。」我覺得很有道理。
以今日之民主開放與資訊充分,幾十年前的近代史尚且因為種種原因而眾說紛紜,莫衷一是。可以想見千百年前的資料提供者、記錄者,以及當權政治人物,都可能因為個人目的或認知偏差,影響了歷史的完整性與客觀程度。反而小說作家因為不擔心得罪人,可以將真實世界中的社會與人性,透過故事而描述得淋灕盡致。
此一觀念可類比到企管教育的個案寫作。與上述道理相似,教學用的個案若要以真名發表,很少有企業負責人願意簽字同意學術機構正式報導其失敗經驗、決策錯誤、內控疏失、領導風格的偏差、高階人員或部門間的衝突,更不會公開其競爭致勝的秘訣。這樣充滿光明而和諧的報導,雖然不致淪為公關文宣,但極可能與外界感覺頗為不同。尤其現代媒體發達,各種角度的報導隨處可見,雖然並未經過當事人授權,但卻高度影響社會的普遍認知。結果可能出現的場景是:班上的學生或學員對個案公司擁有大量真真假假的資訊,教師卻要求他們針對「官方核定」的版本來進行分析討論。這種現象,雖不到荒謬的程度,卻也令大家對個案教學的效果產生質疑。
這種「具名發表」的風氣或要求,其實是基於國內外發行個案之學術機構的「獲利動機」。因為目錄上個案為數眾多,使購買個案的人或教師難以精挑細選,於是不得不依據企業知名度來選用;而未使用真名,或以「A公司」這種代號發表的,肯定乏人問津。這是我對「學術機構利潤動機影響教學效果」的因果關係分析。
近年來,我寫了一些隱名的短篇個案,字數不多,但分析與討論的空間卻可以很深很廣。由於大家猜不出是誰家的事,反而可以就個案所載內容深入推理、分析或批判,對學生的邏輯思考、聽說讀想、學理應用,乃至於知識建構能力的提升,效果更好。

本文于2013年刊載於《天下雜誌》

為客戶算命

許多台灣企業感到它們的經營模式不需要嚴謹的策略分析,因為它們其實只是世界品牌大廠全球供應鏈的一環,因此長久以來深信只要緊跟著「大哥」走,努力將品質、成本、交期控制好,未來就會有前途,沒有必要進行深入的策略分析。即使具有相當規模的企業,除非有心自創品牌,否則其自我定位似乎也幾乎都如此。
事實上即使只是供應鏈中的一環,策略分析也不能只看自己,而應該就整體價值鏈來進行分析。這樣的分析範圍與視野對「位居產業價值鏈中的廠商」如ODM廠、協力廠、供應商、貿易商、物流業者等的未來發展都有極大的策略意涵。
具體而言,策略分析不能僅將這些外國品牌大廠列為「目標市場」,而應該將這些品牌大廠目前及未來的潛在客戶(最終使用者)視為所處整體產業價值鏈的目標市場,而品牌大廠及其他能為最終客戶提供價值的所有價值活動都應列入分析的對象。
這樣一來,就可以進行以下的分析:
在整體價值鏈中,誰是目前的主導者?品牌商的主導地位未來會不會被大型通路商或關鍵零組件供應商所取代或局部取代?
最終使用者的區隔方式、需求特性與變化,以及他們的需求是否可能被來自其他產業或技術的價值鏈所取代?
如果直接客戶(品牌商)將來要鞏固其競爭地位,還有哪些方面可以再加強?它們所欲加強的價值活動,其中有哪些可以由我們來提供?它們的新產品發展、零組件需求,以及在品質、成本、服務,甚至、採購等方面有哪些有可能和我們一起合作來強化的?
我們可以與哪些價值活動的提供者合作或聯盟,以強化共同的競爭優勢?
以上這些分析的結果,對這些「非品牌商」的策略含意有幾項:
首先是在心態上應將自己視為品牌商或「未來老大」的重要策略伙伴,應處處尋求與創造更緊密合作的機會,而不只是被動的供應商或代工廠;
其次,確認未來價值鏈中,真正的老大是誰,並配合它們的策略意圖,提供具有策略意義的服務;
第三,客觀衡量目前價值體系的生存空間,以及未來被其他產業替代的可能性,並依據此一分析結果作為未來是否應在技術專業或產業歸屬上進行多角化的依據。
簡言之,即是擴大策略分析與產業分析的範圍,提升自己的視野,增加本身策略的選項。雖然在思考及分析時更具挑戰性,但其所產生的效益及對策略行動的含意卻是重大的。
如果策略分析、產業預測相當於「為自己算命」,則以上所介紹的思維模式就可以稱做「為客戶算命」或「為價值鏈中的每個角色算命」。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

三明治模式培訓家族企業接班人

家族企業能否永續傳承,關鍵之一是接班人培訓。所有管理人員都需要培訓,但家族企業接班候選人因其身份以及未來責任與眾不同,在培訓上應有哪些事需要特別注意?培訓應在家族企業之內或之外進行?每個階段學習目標及內容應該如何?
專技教育中的「三明治模式」(在校修課與校外實作交替實施,使兩種學習內容不僅互補,而且每一階段的學習都強化後一階段的基礎),對回答此一課題頗有啟發作用。
我的建議可以簡單歸納如下:
第一階段的培訓是「基層工作」,接班候選人應及早在外面累積此一階段的經驗。基層經驗對機構領導人相當必要,而身處基層才有機會了解工作流程的細節以及組織行為的種種面向。家族接班候選人身份敏感,唯有在隱藏身份的情形下,才能真正體會執行基層工作的感受、推銷產品時被人拒絕的挫折,以及基層主管各色各樣的領導風格。甚至基層員工的心態與互動方式、對上級的各種期待與批判、小道消息的流傳管道等,也唯有身處其中才能真正了解。
第二階段是擔任「中基層主管」,應在自己家族企業中從事歷練。在外的基層經驗,使接班候選人已不再是菜鳥,足以領導小型單位。此時回到自家,目的在了解組織文化、建立人脈,觀察各主管的能力;更重要的是去了解本企業在經營及制度上存在哪些潛在問題。
第三階段是到外界高水準的企業任職,或至少到高階進修班次與其他人深度交流,目的在學習別人在經營管理上的長處,而前一階段對自家企業的觀察分析使他更能掌握此階段應該學習的重點。換言之,因為有第二階段,第三階段的學習更有方向和效果;而經過第三階段,未來回到家族企業才能提出更完善的改進方案。
第四階段是回到自家企業擔任重要職務時,由家中長輩傳授高階領導「心法」,包括行業中的潛規則、對組織內外重要人士的性格與背景分析、網絡關係的手腕運用等這些專業經理人需要很久時間才能體悟到的知能。
這幾個培訓階段當然可以簡化或合併進行。但許多成功的案例已顯示它們的必要性以及彼此間的前後關聯。

本文于2013年刊載於《天下雜誌》

專注力的修練

想做好任何事都必須「專注」。整體身心能隨時達到專注,不僅對學習與工作都極為重要,甚至幾乎也是所有修禪習道的入門功夫。
高爾夫球運動需要高度的專注力,而且既不能緊張又不能過於輕鬆。在準備擊球前的一剎那,心要完全放空,無論前一洞成績如何,都必須徹底忘卻;前方的障礙、勝敗的榮辱,都不應影響我們對動作的專注。
一場球下來,有幾十次機會進行這種專注力的修練;有幾十次機會讓我們感到天地之間,除了自己、球桿和球之外,一切似乎都不存在,能造成干擾的只有自己的情緒以及心的發散。這些或許是不打球的人,難以體會的樂趣與價值。
祝福大家,在歡樂聯誼與享受藍天綠地之外,還能使專注力經由修練而日益精進。

      2013全國EMBA高球比賽書面賀詞

「社會企業」推荐文

    傳統上企業為了利潤,努力發掘客戶需要,整合各方資源,提升產銷效率,然後從盈餘中捐贈一部分,交由NPO來從事社會公益。社會企業則是以愛心出發,運用創意開發弱勢族群的潛能,並使其投入市場經濟中的產銷流程。這種做法將原本需要社會捐助的對象轉化為生產力的來源,同時也提升了他們的尊嚴。本書報導的就是這些既有創意又令人敬佩的志業。

      ●序,《我們的小幸福、小經濟》,2013 

透視乾杯文化

在社交場合,飲酒是十分自然而常見的活動。敬酒是表示禮貌或敬意的一種方式,適量的酒精可以融化嚴肅的氣氛,有助於拉進人與人之間的心理距離。
然而「乾杯」或「強迫乾杯」,其背後可能有更多意義,分析之後感到十分有趣。
乾杯的用意之一是公開宣示雙方的友誼深厚,願意為彼此的感情犧牲三萬分之一的生命。在此所稱「三萬分之一」,是假設人的一生可以喝三萬杯酒,超過三萬杯可能嚴重影響健康。因而每一次乾杯相當於消耗三萬分之一的生命。當有人說「我先乾,你一定要乾」時,意思就是「我已為你犧牲了三萬分之一的生命,你如果承認是我的好朋友,你也要做出同比例的犧牲」。如果有人說「我沒有酒量,但因為是你,我一定要乾杯」,意思是說「我已為你犧牲了三千分之一的生命,請承認我是你的好朋友」。
乾杯的用意之二是要爭取能見度。在餐桌上,有些人其實喝得不多,但在勸酒或要求別人乾一杯、乾半杯的過程中,展現出高度的機智與風趣,往往三小時的一個飯局,讓大家感到全程都是他表演的舞台,表示他在爭取能見度上高度成功。相對而言,不喝酒的人常常完全未被別人注意到其存在。不會勸酒或不願意被勸酒的人,通常只有安安靜靜「埋頭苦吃」的份,而且因為有人在熱鬧地表演勸酒,連彼此交談的機會都沒有。
乾杯的用意之三是掩飾大家無話可說的尷尬。這未必代表大家缺乏內涵,但如果都不想討論比較有實質內涵的話題,彼此又沒有熟到可以談論風花雪月、名人八卦時,最好的替代方案是大家乾杯或輪流乾杯。
乾杯的用意之四是權力地位的展現。通常只有地位相對較高的人有權力要求,甚至強迫地位低者在其酒量水準以上乾杯,若後者依照其指示而乾杯,表示願意在自己極痛苦的情況下(冒著醉倒或嘔吐的風險),也樂意臣服在前者的權力地位之下。
過去在企業界(聽說現在有些行業還存留此一「古風」),很多擁有強大購買力的客戶會要求供應商乾杯,甚至說「你們三個,誰最先乾完這三大碗,我就將訂單給誰」,事後訂單也真的給了喝得最多、最快的那一位供應商。這表示買方並未將購買力或在市場上的談判力發揮在對品質、價格或交貨準時等的要求上,而只用在滿足買方個人的權力慾。這對現代企業經營其實也是大有問題的。
我年輕時有不少長輩很坦誠地告訴我,如果想要經商或到政府做官,酒量一定要好,要趁早練習培養。我完全沒有酒量,在很多場合就是埋頭苦吃的角色,然而在旁默默觀察,對乾杯文化背後的道理,也有了一些心得。

●本文于2013年刊載於《今週刊》 

屬於組織的動態能力

企業有策略才能永續發展。然而策略不只是規劃與分析,也不只是配合產業消長與環境變化來掌握機會而已,策略的重點最後還是得落實到執行。
談到落實執行,就與競爭優勢密切相關,而競爭優勢本來就是經營策略中的一環。競爭優勢解釋了:為什麼有人能很早就看到機會,其他人看不到?如果大家都看到機會,為什麼有人能掌握,其他人不成?為什麼有人可以發展品牌和通路上的優勢,有些人就做不到?為什麼有人可以在世界上找到雙方互利的技術合作對象,有些人則不能?為什麼有些企業可以不斷研發創新,有些企業的技術則始終難以超越同業?以上這些都是「能力」的問題,包括了「發掘機會」、「利用機會」、「執行策略構想」的能力在內。
成功的創業家,在這些方面通常都擁有一些獨特的能力,或其組織中有幾位「能人高手」,否則無法獲得創業的生存空間。然而,這些能力若長期只存在老闆或少數人身上,也有一定風險,因此這些能力應該設法移植或複製到其他人或團隊,使這些與競爭優勢有關的能力成為屬於組織的能力。
將決策與行動的考量或做事方法,經由教育訓練或書面SOP、辦事細則等,讓組織中更多的人可以獲得經驗傳承,並照章辦事,是將個人能力轉變為組織能力的第一步。
然而這些只能被歸類為「組織的靜態能力」。因為環境與策略不斷變化,僅靠組織內的規章制度以及嚴謹的流程來辦事,可能無法應變。因此還要進一步發展組織的動態能力。
簡言之,組織成員不僅在個人層次要保持對環境資訊的敏感度、對知能方面的持續成長,而且要能經由共同的理念與溝通語言,以及互相分享與互相協調配合的意願,有效的交流、整合大家的資訊、知能以及行動。這樣組織才能因應未來變化,並經由系統化的集思廣益來結合眾人智慧,做出高明的決策。
而資訊系統、組織學習的動能,以及可以結合成員之間,以及成員與整體組織之間長期共同利益的文化與制度,則是更根本的要求。
這是邁向大型化與全球化經營時,管理工作必須努力的方向。這些和成功創業家所需要的成功因素,大不相同,然而卻是企業未來能否永續經營的關鍵。

    本文于2013年刊載於《天下雜誌》

產學合作應由企業主導

    歐洲產學合作的雙軌制技職教育,對台灣技職教育政策雖富參考價值,但配合國情,執行上需要略加調整。
推動產學合作的最大障礙是企業界的合作意願。由於「學徒」們在實習結束後留任機率不高,企業不會熱心教導這些將來極可能為競爭對手效力的年輕人。企業不願意接受實習生,使每年為學生安排實習機會已成為學校的一大人情負擔。(至於將學生視為廉價勞工的「產學合作」)不在本文討論之內)
本文的建議是:若欲促進產學合作共同培養實務及理論兼具的學生,必須將產學合作的主體從學校轉變為企業。換言之,應從過去的「學校送學生去企業實習」改為「企業將員工送去學校在職進修」。亦即是企業依其本身人力需求以及標準聘用專任員工,同時支持他們每週一、兩天去學校進修,並在帶職進修的情況下取得學位或文憑。
此一做法的優點之一是,企業會將這些學生(或在職進修的同仁)視為「自己人」,因而更樂意傳授技術;
優點之二,既然是自己的員工,企業應願意分攤進修的學費;
優點之三,由於有進修機會,可提升年輕人及早進入職場的意願,不僅畢業後沒有就業問題,而且學得更為扎實;
優點之四,學生在學校上課時,可以掌握機會針對工作中遭遇的技術問題及專業問題,向教師請教。這樣不僅可以充分達到學用結合,而且學校教師也能從此一過程中體會業界的長處與不足,進而活化自己對學理的認識。
優點之五,企業送學生去不同學校進修,學生回到工作崗位上可以交流所學,而企業也可以藉機評估各校的教學水準與教師素質,有利學校之間的良性競爭;
若大量採取這種做法,目前以「全職學生」為主流的教育制度勢必有一些調整。由於每週上課時數少,因此學制上要接受甚至鼓勵長達數年的在職進修。例如專科可以從三年延為六年。而對「在校生總數管制」的政策、在職班次課程是否計入教師教學鐘點等,都是有待突破的關鍵細節。
其實除了技職教育之外,也應鼓勵就業導向的專業學院(企管、傳播、設計等)將「碩士在職專班」視為更核心的任務。其道理、優點及配套措施,和上述技職教育是相同的。

 本文于2013年刊載於《天下雜誌》

組織文化

    每個組織都有其獨特的組織文化。組織文化是指大部分組織成員認同或遵行的價值觀念、態度以及行為模式。組織文化有好有壞,通常學理上探談的是好的文化。
這些良好的文化內涵可能包括:以誠信對待同仁與顧客、主動承擔責任不計較功勞歸屬、依照規定辦事不投機取巧、同仁之間或上下之間願意分享資訊、不因地位差異或立場而影響坦誠溝通的態度、對組織忠誠、不以私害公等等。組織文化的重點選擇應配合經營策略的需要,因此對不同企業而言,「良好」的操作定義不盡相同。
良好的組織文化在管理上能發揮極大的正面作用。因為組織規模擴大、地區分散以後,要監督管控成員的行為十分困難,如果大家有相似的信念,在行動上又能自動自發,可大幅降低管控成本。如果組織成員能夠主動的擔負責任、分享資訊、坦誠溝通,當然有助組織的決策品質與活力的提升。
外界的大環境、成員的素質、各級管理者的身教,以及制度的配合,都會影響組織文化。
首先是大環境。如果國民普遍都善良守法,容易形成良好的組織文化;如果成員生長的環境、上下游廠商以及大部分國民,都習慣於採取不正當的手段圖利自己,則想創造一個「出污泥而不染」的組織文化,可能性不高。
其次是成員的素質。組織文化與成員的基本價值觀念密切相關,因此成員在進入組織前的行為模式與價值觀必須要與組織所期望的文化相接近,才容易接受組織中良好的文化傳統。因此許多重視組織文化的企業,不僅對新人的甄選十分重視,甚至只錄用過去沒有工作經驗的社會新鮮人,就是擔心其他公司的不良文化會被帶進來。基於相同的原因,有些組織為了維持文化的純淨,也從來不從外界引進高階主管。
第三是各級管理者的身教。以「言教」或公司過去值得肯定的行為或人物來傳達組織文化當然必要,然而各級主管是否在每日言行中真正做到組織文化中的主張才是關鍵。機構領導人在外宣揚理念,創造形象,事實上是否真能做到,外人無法判定,但內部同仁眼睛是雪亮的,很容易看出長官對其宣導內容的奉行程度或相信程度。切實的身教是塑造組織文化最關鍵的一環。
第四是制度的配合。無私奉獻的組織公民行為畢竟有時而盡,機構領導者一定得證明良好組織文化有助於組織的長期績效,而這些績效又能公平的讓大家分享成果。如果大家無法分享到良好文化的結果,或在行為上完全落實組織文化期望的同仁並未獲得實質肯定,則組織文化勢必難以長久。
最後要提醒的是:建立良好的組織文化十分困難,但文化要「變壞」卻很容易。常看到一些過去以良好組織文化為傲的組織,在換了領導人之後不久就完全走樣。而且變壞容易變好難,似乎沒聽說過有任何組織,可以將負面的文化轉變成良好的組織文化。

●本文于2013年刊載於《今週刊》 

擴大技職教育未必能解決問題

    大學生所學與產業需求嚴重脫節,於是許多人就歸咎於當年「大量增加大學而減少技職學校」的政策,並認為反其道而行的「減少大學、擴大技職體系」就是有效的解決方案。但我認為學校的屬性歸類不是重點,學校裡教師的研究方向與專業取向才是關鍵。這可以從幾個角度來討論。 
第一,「實際動手做」當然重要,但在當前產業與技術環境下,產業除了需要操作機器的人員之外,可能需要更多有能力運用學理設計產品、機器、流程與制度,以及解決實際問題的人。換言之,未來產業職場上所需要的中基層人員,和幾十年前技職體系所培養的,可能已大不相同了。 
第二,普通大學甚至「頂尖大學」的畢業生,難道都要終身研究高深學術,永遠與實際問題保持距離嗎?事實上,我們希望有更多優秀的大學畢業生,憑著他們的學理基礎進入產業來提升產業的競爭力,並在若干年中基層歷練後,再擔任高階的職位。
第三,學生所學必然與教師的專業能力取向密切相關。教師如果有能力解決實務上的問題,或其研究成果能應用在產業上,則其學生在解決實際問題的能力肯定比較高;如果教師專心於高深的學術研究,則學生(尤其是研究生)的興趣及專長也多半在類似主題的學術研究方面。
第四,目前普通大學裡的教師,有不少人能夠解決實際問題,並接受企業界委託,從事實際課題的研究;然而也有一些技職院校教師的研究方向十分「理論」,其專長未必在產業界可以真正發揮。可見得學校的名稱屬性並不重要,教師的專長、研究興趣、專業能力才是畢業生能否在產業中發揮的影響因素。
有人認為大陸許多大學教師,在解決產業實際技術問題方面很有經驗,原因之一是其所任教的學校自行開設公司,從事產銷或對外提供顧問服務。為了創收,教師不得不在這些方面長期投入,因而累積了經驗以及憑學理來解決實際問題的能力。我們為了鼓勵大學教師了解業界需求、提升他們對實務問題的興趣與能力,或許不必做到這種地步,但在高教政策上,至少應讓他們有更多機會去接觸產業界,以了解後者的經營現狀及技術瓶頸,並努力憑藉其學術素養為業界提供服務。
在此一過程中,教師的知能肯定會朝這些方面進步,將來企業界遇到技術問題也可以從大學獲得大量支援;學生所學及心態也會更符合業界的需要,「學用脫節」的問題才會漸漸解決。
反過來說,如果大學教師的研究方向、專長以及心力完全配合國際尖端的學術發展,對本國產業的現狀與問題沒有機會也沒興趣去了解或解決,則其教導的學生進入職場後,當然要自行摸索很久才能發揮作用。
在工學院、商管學院,以及許多以培養專業人才為主要目的的專業學院,此一道理應該都相當接近。

●本文于2013年刊載於《今週刊》 

別讓願景變成空談

企業或任何組織的未來發展應有明確方向,因此需要有策略來指導各單位的決策與行動,用意是希望大家的行動能互相呼應協調,不致各自為政。
從策略制定到行動落實應有一套完整的思考程序,包括對未來環境的假設、對本身能力的檢驗等。經由此一程序,不僅有助於制定策略時的集思廣益,同時也有利於事後的檢討、修正與組織學習。
然而若干年前開始流行的「願景」這個名詞卻可能讓大家誤解了策略的本質。願景原本應是組織整體策略構想的「摘要」,是在經過完整的策略分析與制定過程並產生策略方案以後,才歸納成為願景。通常「願景」的文字優美簡潔,在媒體上呈現有助於組織形象的建立,而且由於簡潔,可以隱藏真正的策略意圖。然而許多領導人一方面可能是對「策略-願景」之間的主從關係未能掌握,一方面或許是由於能力有限,無法處理錯綜複雜的決策與資源分配問題,於是只談願景,卻跳過了實質的策略思考與分析。換言之,許多組織的「願景」,其實只發揮了公關文宣的作用,對組織內各部門的各項決策並未產生指導作用。
若欲使策略對各部門的行動產生指導作用,需要相當的專業知能加上深入的分析才能完成。例如當組織選擇策略A之後,研發該怎麼做?行銷通路該怎麼選擇?人力培訓甚至組織劃分的方式的重點應如何?諸如此類,應與當組織選擇策略B之後的做法相當不同。而不同的策略,和各種功能政策、組織方式之間的對應關係十分複雜細緻,加上各別產業的特性相差很大,策略構想及重點又沒有制式的分類,因此這是一項極富挑戰的工作。
實務上有時當面對功能政策或執行方案選擇時,才有機會重新審視組織策略究竟是什麼,或應該是什麼。換言之,策略制定固然在原則上指導了執行上的作法,但當遇見執行面的困難時,也是重新檢討策略的時機。
「千里之行始於足下」,就是在說明方向雖然重要,但必須對眼前行動有指導作用才有意義。
由於從策略制定到功能政策之間的關聯是如此複雜,因此傳統上策略管理這門課必須大量使用個案教學,而教授策略課程的教師,也應該在企管領域中有較為廣博的學理基礎。

     本文于2013年刊載於《天下雜誌》

序──從經典中汲取經營智慧

    中國有幾千年文化,全世界華人也常以此為傲。文化的內涵表現在許多方面-藝術、文學、飲食、禮俗、家族關係,甚至我們日常的應對行為與處世態度,都可視為文化的一部分。然而除此之外,顯然還有一項極為重要的文化或文化寶
藏,就是古籍中的經典。
    這些經典是中國古人在本身體驗與觀察別人的生活、生命、功過、成敗以後所累積下來的珍貴心得,內容包括對自身的反省與修練、人與人之間的關係、人與群體的互動、君臣的分際、機構領導人的智慧,以及戰爭的藝術與原則。這些幾乎涵蓋了所有從修身、齊家一直到治國、平天下所有「應用社會科學」的主要議題。
    典籍如此豐富,但我們深入接觸的機會卻不多。許多人對它們的了解似乎只限於中學國文課裡聊備一格的「中國文化基本教材」以及從小聽到大,偶而也會朗朗上口的成語(例如「不豫則廢」、「當機立斷」、「知所先後」)。這些對我
們日常的決策或為人處世的原則頗有指導作用,然而當面對更複雜的決策情境時,然會感到不足。西方的管理理論,尤其在策略、組織、領導等方面的重要學理,的確也為我們提供了許多極有價值的思考角度,但我們對西方的歷史、文學、宗
教、生活態度等,畢竟難稱熟稔,因此對這些經典背後更深層的文化底蘊肯定更感隔閡,於是從中國古籍經典中找尋能夠深化我們人生思想的素材,可能邊際效
果更高。
    然而古籍經典浩瀚,明知其中有寶,卻往往不知從何著手。這本《當孔子遇見哈佛》恰好為我們提供了此一吸收學習的管道。拜讀之後,發現這本書不僅體系相當完整,讓讀者可以從不同的主題略窺各種古籍經典對此一主題的看法;而
且發現其內容與現代的管理哲學也似乎緊密呼應。例如對君主或對軍事將領的領導行為,經典中所建議的幾乎與現代管理學的主張若合符節;又如傳統的經營策略強調的是「為顧客創造價值」,競爭策略談的是競爭者之間的攻防或欺敵,而在中國古籍經典中早已用「奇正相生」的道理來整合雙方的論述。
    又如兵書中的「以寡擊眾」,相當於現代企業在策略上聚焦於特定的目標市場,或集中資源於獨特的價值活動,也就是設法在一片紅海中尋找或創造有利我方的戰場。現代策略管理十分重視「時機」,而這些古籍經典中對「機」的著墨甚多,主張在軍事行動上,不宜冒進,而應等待時機,等到形勢的變化有利於我方時再採取行動。而經典比現代學理談得更多的是:在等待時機的過程中,除了耐心等待之外,還可以採取一些作法來製造對方的「亂」,並在亂的過程中為自己創造更多行動機會。這類戰術,其實在實務上也常出現,但古籍在千年以前早已詳細介紹了。
    此外,經典中對「王道與霸道」的區別、「好戰必亡,忘戰必危」的提醒、在「征服」之後「凝聚整合」的重要、成就功業的心性智慧,以及在言辭、行動與領導方面「迂迴」的藝術等,本書中都有極為精彩的說明。古籍中的這些建議,當然不是顛簸不破的真理,更不是經營管理或制定策略時的SOP,但來自千年以前古人的殷切叮嚀,總能讓我們想得更深,考慮得更周詳。
    本書作者李克明董事長學貫中西,是美國哈佛大學法學博士(JD)和企管碩士(MBA),在國外及台灣都有豐富的實務經驗,近年來大力推廣經典的研讀,並曾在海峽兩岸針對經典與人生的議題,舉辦數十場專題演講,十分有貢獻。以他的
學經歷以及事業成就來解讀詮釋這些經典,或許和純粹學者之講解經典有所不同。李董事長雖然自謙認為本書是「述而不作」,但事實上在這些議題的選擇、編排、舉例以及解讀中,已大量包括了他自己的人生智慧在內。
    這本書需要仔細精讀,並和自己人生中所曾遭遇的疑問相互對照才能有所啟發。相信希望對自身思想能有所深化的讀者們,可以從本書中受益良多。

         ●序,《當孔子遇見哈佛》,2013 

序──千里之行,始於足下

在企業管理相關議題中,大家公認「策略」是最核心的一環。策略不僅引領企業經營方向,而且有了策略共識,各部門的行動才能互相協調一致,不會互相矛盾或互相掣肘。
然而策略決策所需要的思維極為精緻,創新與風險的成分又高,使策略決策不僅挑戰領導人的雄心格局與經營智慧,也考驗了他的政治手腕。也正因為難度高以及時間迫切性不明顯,使許多高階領導人對策略決策長期陷入猶豫不決甚至以拖待變。加上策略決策具有若干機密性,更使他們漸漸習於用空泛的理念、願景、文化等來回應組織內外對其策略方向的詢問,同時也可藉此掩蓋他們策略決策能力的不足,以及對策略抉擇的逃避與失職。久而久之,社會上有些人會誤以為策略只是一些對組織行動與資源分配毫無指導作用的空話。
另一方面,以產業經濟學為基礎的策略學者,固然為策略管理注入大量新的思考方式與分析角度,但產業結構、市場供需、獨佔力、規模經濟,甚至交易成本等學理,遠不足以詮釋企業內部產銷、研發、人力資源,以及所有其他的各種經營流程互相配合的細節。然而這些「主流理論」又使近期的策略管理研究逐漸與這些實務上的內部商業活動或產銷流程脫勾,甚至造成「策略指導功能政策取向」、「策略指導組織整體行動」等傳統上極為重要的原則在學術研究上不再受到重視。這些對正統策略管理而言,未免有些遺憾。
本書作者Richard Rumelt是策略管理界的資深學者,我在西北大學讀企業政策博士班時,他成名作《Strategy, Structure and Economic Performance》就是我們必讀的專書。四十年來,他從個案教學與顧問工作中所累積的經驗,使其對策略決策的看法比其他學者的論述似乎更貼近實務上對策略的期望。
本書的主張有幾項重點:
第一,策略思維不宜從「願景」甚至「目標」出發,而應從「問題」出發。簡言之,策略決策應從當前(或未來)經營中所遭遇的問題開始診斷,找出核心問題以後,再提出一套完整的解決方案。而在此一過程中,所謂策略思考的角色是找出眾多表面現象背後的關鍵問題、設計出解決方案的指導方針,以及確保組織上下各部門的行動因為有了此一指導方針而達到協調一致的效果。
其次,問題診斷時也應觀察未來環境變動中,可能產生哪些新的生存空間與整合機會,並利用這些空間或機會進行有效的創新以改變內外形勢。改變形勢非一蹴可及,但策略的運作就像下棋,每一步都在為未來建立潛在的優勢,或增加我方的選項、縮減對手的選項。當時機成熟,自然可以因勢利導,水到渠成。
第三,從問題中找出瓶頸及突破的方法後,必須集中力量採取行動,因為資源有限,必須選擇重點。而市場區隔、產品定位、垂直整合、地理擴張等,都是策略層面的重點。
第四,在可能的設計藍圖中,找出必須突破的限制因素,確認哪些優勢應深入強化或擴大發揮、哪些必須及早補強,然後付諸行動。由於策略構想建立在許多假設前提下,這些前提既不明朗亦未必全然正確,因此大部分策略做法不可能一出手就展現理想的成果,因此需要在行動過程中,不斷回饋與修正。易言之,要利用具體的策略行動來持續檢討其假設前提(包括各種因果關係、消費行為、競爭者反應、本身能力等)的正確程度,再依據這些行動的實驗結果,產生關鍵決策資訊,看到競爭者看不到的角度,然後使策略逐漸走向成功。
此一策略思維程序,先決條件是決策者或決策團隊必須對自己的策略思維具有高度的自省能力,因此可以清楚明白本身決策時的推理過程,以及自己當初是根據什麼資料與假設來進行判斷並達到目前的結論。開始執行新策略以後,還必須以開放與正面的心態來持續檢討修正自己過去的策略決策。事實上,這種思考模式正是個案教學能夠啟發高階學員最有價值的部分。
本書作者一再強調,策略不是空談理想與方向,而必須與組織內的具體行動相結合。換句話說,「成長」、「獲利」、「市佔率」、「業界地位」等,其實都是採取某些具體創新行動後的結果,如果不明確決定這些行動的方向與內容,只是一味強調對這些「結果」的熱切期盼,其實並無任何策略上的意義。
「千里之行,始於足下」,就是希望我們一方面必須看得遠,一方面也要從具體的行動開始。

●序,《Good Strategy, Bad Strategy》中譯本,2012 

購併綜效不會自動產生

企業界都知道「綜效」(synergy)的意思,在購併時也常將綜效視為購併的目的或預期效果之一。然而本文想提醒的是:若欲發揮潛在綜效,有賴仔細精算以及具體行動的落實。購併前由於資訊不足,或許只能粗略估計,但購併完成後,必須深入分析,並根據分析結果進行併後整合,因為唯有經由具體行動,才會真正產生綜效。
理由很簡單:兩個原本互相獨立的組織,若只是單純的將股權歸屬在同一個法人下,不可能自動產生「1+12」的效果,必須在組織上或流程上進行調整與結合,然而如此一來肯定也會產生不少成本與磨擦。兩個組織之間究竟要「打破現狀、重新融合」到何種程度?希望多久後出現成果?怎樣做才能使整併的成本與效益達到最適化?這些當然需要分析思考。
例如「研發綜效」。雙方原來各有研發團隊,技術專長有些相同,有些則各有特色。合併之後,研發單位應如何整併,才能使雙方的人才、知能、資料、IP等可以截長補短?如何使這些研發人員因為團隊合併而激盪出更多創新的能量?此外還有職位安排的問題,組織合併後,高階職位勢必減少,會不會因此造成關鍵人才的流失,反而導致「1+12」的後果?
再者,例如「採購綜效」或規模經濟。雙方可能原來各有採購來源,為了發揮集中採購的效益,合併後淘汰了部份供應商,這樣是否會產生上下游間新的矛盾,或改變了產業中原本平衡的競合情勢?
第三,與採購綜效類似的是「通路」綜效。兩家企業在購併前的產品線當然不盡相同,各有優劣勢;配銷通路可能重複也有互補。合併後,通路要如何整合才能產生綜效而不致於得罪某些重要經銷商,反而為其他競爭者創造了「上架」的機會,也是需要深思熟慮的。
此外又例如「資訊系統」的綜效。雙方原來各有自己的資訊系統,而資訊系統與組織內的制度與流程,甚至過去累積的資料檔案密切銜接與鑲嵌。欲將雙方資訊系統合而為一,工程浩大。在購併時顯然也應將這些整合與接軌的做法、成本、時間考慮進去。
總之,創造購併綜效是一件極為細緻、需要高度策略思維,又要有政治智慧與手腕的工作。若當下管理能力不足,也不必刻意強求,「買了放著」有時也是一個安全可行的方案,但若如此,在購併前就不宜將潛在綜效估計得過為樂觀。
購併後,由於各方面的資訊(包括人員、能力、技術、流程、資訊系統等)都日益明朗,管理當局就應去研究分析,除了「買了放著」或進行粗暴的組織整併之外,還應採取哪些做法才能達到創造綜效的目的。因為不斷地分析思考,進而系統化的循序試做,才能累積經驗,逐步提高評估綜效與創造綜效的能力,當未來再出現購併機會時,對潛在的綜效才會有更精準的估算與具體的行動構想。

●本文于2013年刊載於《今週刊》