好人難做

近來有些熱心公益的企業家和學者,對「社會企業」抱有頗高的期望,甚至付諸行動。他們很有理想,當前社會也確有需要,然而「以企業的架構來從事公益」能否成功,建立在不少關鍵前提上。如果這些關鍵前提不存在或無法達到,其實還不如將努力重點放在說服選民、推動立法,設法用制度化的方式將「社會利益」表現在企業追求利潤的過程中。
現在舉一古典例子來說明。
假設政府對工業污染並無嚴格規範,然而有一家工廠基於對社區的愛心,投入成本,將其所產生的污染大幅降低。此事值得肯定,但後續的發展是:
由於成本提高,使其市場上失去競爭力,獲利不如那些「沒良心」的同業,結果造成此工廠的大眾投資人不滿,也影響了工作同仁的入和工作機會。由於顧客和投資大眾多半只重視價格、品質以及投資收益,未必在乎此一工廠究竟在防制污染上做了多少努力;員工對經營者的用心即使高度肯定,但若影響到自己的收入甚至就業,則可能要重新評估。當這些發生時,此一工廠的永續經營就會發生問題。
這個簡單的例子說明,在市場經濟體制下,將經營與社會公益合在一起,挑戰性很高,其成功的前提包括:
第一,社會企業的愛心雖然提高了成本與價格,但大部分顧客認同其理念,願意付出較高的價格來支持其理念;
第二,大眾投資人認同其理念,因而願意接受較低的投資報酬率;員工認同其理念,因而願意接受較低的待遇;
第三,此一社會企業的經營能力明顯高於其他同業,因此即使投入大量成本於防制污染,產品成本也不會提高;
第四,資金完全是自有的,為了實現愛心,不在乎投資報酬率和資金運用的機會成本;
第五,經營團隊為了實現愛心,願意少拿薪水去彌補那些因為防制污染而產生的額外成本。
本例中的「污染防制」若換成「僱用弱勢人員」、「確保食品安全」等,道理也都一樣。
換言之,在市場經濟和資本主義體制下,產品銷售與資源取得都面對嚴苛競爭,若無合理的立法規範與嚴格的執行(例如立法強制所有工廠都達到同樣的污染防制水準),靠愛心將「經營與社會公益」合在一起,並不容易,甚至是「好人難做」。
這也是我們主張社會公益的工作,大部分必須靠政府、立法等來推動執行,而企業和公民的重要角色,一則在努力推動立法,二則本身嚴格遵守法令。
大家都同意非營利組織應更重視效率,甚至應像企業一樣的運用價格機能來協助資源的分配方式,但這些都算是「非營利組織經營管理」的一部分,與「社會企業」的經營架構是完全不同的。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

上課不討論影響國家競爭力

許多高階主管不僅沒聽過「個案教學」,在工作上也從來沒有互相交流、分享、整合彼此想法的經驗。往往組織文化從開始就是「老闆說了算」,開會時同仁儘量不要發表看法,即使發言也不能背離上級的方向,更不能質疑他的推理過程。
這些高階主管年輕做學生時,肯定也沒體驗過上課時的互動討論;在一路向上升遷過程中,其領導風格深受組織文化及過去長官作風的影響,因此自己主持會議時也不太可能鼓勵同仁進行互相辯證以集思廣益。
如果領導者夠「英明」,此一領導與決策風格未必影響決策品質。反而在聰明智慧皆高人一等的領導人心目中,所有討論和意見交換,都只是浪費時間而已。
然而這種獨斷的決策方式,最大問題未必在當前的決策品質,而是長期中對高階領導人思維能力成長所造成的負面影響。因為以開放、參與討論的方式決策,主持人必須放空自己的定見與傲慢,專注聆聽,用心了解每位同仁想法中所隱含的潛在價值與創意,並發掘每位發言者的推理和資訊,有哪些值得吸納到最終方案裡。此一主持會議的過程,是對主持人心智的最佳修鍊,長期下來,不僅思考能力會進步,而且藉著聆聽互動,也可以時時檢視反省自己的想法,並深入了解每位同仁的深層內涵與潛力。
若決策過程中長期缺乏互動參與,這些主管即使平日勤於閱讀吸收新知,也很難隨著地位升遷、責任加重而變得愈來愈精明。在台灣許多組織裡,要到相當年紀才能擔任重要職務,然而此時因為在「一言堂」裡待久了,思維能力很容易停滯。如果從政府機關到所有企業,都是如此,國家競爭力當然會受到影響。
我們若有機會向地位崇高的領導階層,提出一些與他們不同的想法,然後再觀察一下他們的表情反應,就會知道他們平時心態開放的程度,以及在內部決策時的領導風格。
美國從小學開始,上課時就大量運用師生間互動討論的教學方式,這肯定會影響學生未來的溝通態度、技巧,以及決策風格。在這種教學方式下受教育的學生,將來即使位高權重,思維能力極可能因此而持續進步,肯定有助其國家的競爭力。

本文于2013年刊載於《天下雜誌》