企業家眼中的魔鬼老師司徒達賢

文/蕭裔芬

自己當個CEO把一家企業的績效做起來和培育上千個CEO,哪一個比較有價值? 
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28年前,公費留美拿到西北大學企管博士學位的司徒達賢,回國旋即進入母校政大企管系執教鞭,隨後成立企業家班,將近30年的春風化雨,為台灣培育了無數的企業精英。

司徒達賢之所以在企管學界特別出名,在於他獨特的教學方式,尤其是在企家班的震撼教育方式更讓許多大老闆都印象深刻。

前經濟部次長尹啟銘說,上司徒的課「就像是在少林寺練功」,每個人收穫滿滿卻也會練得傷痕累累;連一向霸氣的元京集團總裁馬志玲也承認常被問得瞠目結舌,宏碁總經理王振堂更說曾有幾個大老闆才上一兩節課就退學了,「因為他們說,沒有必要受這種『羞辱』」。

無論這些大老闆每個人承受「司徒式震撼教育」的底線如何,司徒達賢不因學生是大老闆就禮遇三分,也打破了高階經理人在職進修是混學分、交朋友的刻板印象。
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企管教授雖然縱覽群書,飽讀各種案例,但畢竟沒有實務經驗,老師在課堂上被學生砲轟的情形時有所聞。司徒達賢是具備哪些獨特的絕活,罩住這些各路英雄,並且應用企業管理的精髓來經營自己的課程呢?
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首先是司徒一流的記性讓學生無所遁形。雖然企家班學生一班只有 30人左右,但司徒第一堂課點過一輪,就能記住所有人的名字。因為從資格審查開始,還沒進校門之前,司徒就把這些學生檔案牢記在心,正式上課開始前一天晚上,司徒在家中更是猛做功課,努力背下每個學生的姓名資歷,誰也逃不過他的法眼。
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另外司徒上課嚴格的班規,更讓學生不敢打混。例如,缺課3次就死當、冷不防抽問,結果還有人支吾吾答不出來,因此被罰站。這些收心操無疑是司徒表明態度,擺明上課不准打混。
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除此之外,司徒獨特的問話能力也是一絕。不管是書本上的個案研究,或學生自己公司內部的營運報告,司徒都能以獨特方式激發學生的潛能創意。司徒擅長抓細節,因為他認為「魔鬼都在細節裡」,任何一個學生想要含混帶過的地方,司徒都會一一抓出來打破沙鍋問到底,發動全班同學一起來聽診把脈。馬志玲形容這是「把學生逼到牆角了,隱藏的知識才會激發出來」。○ 

司徒甚至常常抽問學生,剛才另一位同學說了什麼,他認為「地位愈高,聽力愈差」這是每個大老闆的通病,除了比記性、聽力、腦力之外,表達方式更被顛覆。司徒常要求學生在5分鐘內,簡報1篇4百頁的論文內容,有時學生拉拉雜雜說了半天,被老師打斷;「說那麼多幹嘛,舉一個實例來聽聽。」學生們形容,上司徒老師3個鐘頭的課,也要花3個鐘頭準備,否則鐵定被K的滿頭包。
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對於自己特殊的教授風格,司徒說其實自己沒什麼,他完全是取法美國企管課程的教學方式。因為他認為,成功是無法複製的,照本宣科是浪費時間,尤其對這些企業家學生而言,時間就是金錢,進修必須具備即學即用的實用價值,如果把書本上那套直接搬去用,表示根本沒搞懂;「所以我要求學生上課要有獨立思辯的能力,不能紙上談兵。」司徒達賢表示。
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嚴歸嚴,司徒老師也有人情味的一面。學生出勤狀況不佳的,他會親自打電話盯學生來上課,偶而興致大發,還到學生公司來個「突擊考察」,這些重回校園充電的超級學生們,多年後提起司徒老師的魔鬼訓練,仍津津樂道這位又可怕又可敬的老師,為他們的學習歷程寫下難忘的一頁。
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      本文完成於2004年《影響100》專訪播出前夕。作者為節目主持人。

期待十年後,台灣人才滿天下

我們對國家的未來,總有期待。我的期待是,十年後,台灣的年輕人,無論留在台灣或是僑居海外;無論為台灣企業(機構)服務,還是為其他跨國企業工作,大多數都是有專業、有尊嚴,而深受各方珍惜與重視的人才。
政府過去主要關心與協助的對象是企業。例如低利資金的提供、技術的轉移、經營管理上的輔導,大部分都從強化企業競爭力著眼,並希望藉由企業的壯大來帶動國家與社會的發展。然而,隨著無國界時代的來臨,企業的股權極可能會分散給世界各地的投資人,企業所雇用的員工,也未必是我們的國民,此一現象,近年來已在若干經營績效良好的企業上清楚顯現。換言之,將來在股權上和員工國籍上將日益走向「混血」,純粹的「本國企業」將愈來愈少。這在幅員有限的台灣,勢所難免。而企業中,愈成功、市場與供應鏈愈國際化的企業,此一傾向將愈明顯。
當股權分散到各國,員工也來自許多國家時,協助企業這件事的理由就日漸薄弱。甚至可以說,用納稅人的錢來協助混血企業,或協助將來極有可能成為混血企業的本國企業,在正當性上還大有討論的餘地。
因此產業政策方面,似乎只留下良好投資環境的塑造,以及環保、消保等議題。
然而這不表示政府除了投資環境、環保等政策之外,就不再有可以積極努力的方向。本文認為,這應該努力的方向就是人才的培育。此一觀點係基於以下幾項理由:
第一,從我的接觸與了解,目前無論大小企業、公私機構,都一致強烈表示可用人才的不足。這些人才的缺口,在專業方面涵蓋了技術、管理、從事國際經營等,甚至資訊、會計、法務、設計等各方面的人才;在層級上則包括了初出校門的初階人才,以及可以獨當一面的部門主管甚至機構接班團隊。至於在政府機構中的公職人員,包括公共政策制定與執行、國際事務之規劃幕僚與談判折衝,人才是否足夠,似乎也有待觀察。
第二,目前有許多年輕人無法找到合適的工作,卻又同時出現上述各方求才若渴的現象,表示經濟景氣固然是影響就業的短期因素,但長期中,學用之間的差距日益擴大。這指出了學校教育、在職教育,甚至於家庭教育與社會教育等,都大有努力的空間。
第三,隨著國際化的進展以及激烈競爭所帶來的策略複雜性,業界所需要的知能也日益複雜多元。例如當金融業要走向國際化或面對國際競爭時,其服務內容或所謂的商品,複雜性遠超過銀行業傳統的存匯或授信業務。然而有志氣的年輕人在這些方面可說是「欲學無門」,或只能在工作上從不斷的嘗試錯誤中點點滴滴追求成長。 諸如此類的知能發展瓶頸,在各行各業俯拾皆是。若國家不採取有效行動,產業難以快速發展,具有關鍵知能的人才也無法大量養成。
第四,對具有競爭條件的企業而言,人才固然是發展瓶頸,但也不是無解。因為在台灣以外的人才,包括華語人才與外語人才,所在多有,許多企業已表示如果台灣的人才不足以因應企業發展的需要,必要時也只好聘用台灣以外的人才。而且,這一趨勢已在實質發生當中。我們當然不希望將來,台灣的企業雖然成功跨足世界,但其大部分員工甚至關鍵人才都不是我們的子弟。
第五,西方先進國家的跨國企業進軍亞洲,台灣人才原本是極佳的聘用對象,但近年來我們的年輕人在外商企業中謀職或發展的機會愈來愈少。
以上是觀察到的跡象,會不會成為主流趨勢,還需大家持續關心。
十幾年前我曾為文指出,教育的目的是「讓我們的人民,在國際分工後的各個產業價值活動中,發揮難以替代的價值與貢獻」,現在依然認為人才素質的普遍提升,才是國家發展,以及國民生存、尊嚴與幸福的基礎。即使在輔導企業方面,讓教育體系有能力提供大量優質的人才,比任何產業政策都更有長期效果。
我們衷心期待,以上的各種負面趨勢可以快速停止,黃金十年後,經由我們共同努力,台灣所培養的人才可以在全球發光發亮。

     ●本文于2010年刊載於《聯合新聞網》──我的黃金十年

想涼快就不要做廚子

文/盧智芳
 
你在EMBA的課堂上,曾經對學生說:高階主管的「聽力」最差。為什麼?

幾個道理。第一,地位高了以後,他聽不懂別人話時,別人不敢糾正。所以,他常常以為聽懂了,其實沒聽懂。第二,愈高階的人,喜歡講,沒有機會練習聽。開會就講他自己那一套,很少聽別人的。第三,他心裡面看不起比較低階的人,心態上不想去聽。「我學問那麼大,你們懂什麼!」別人才起個頭,他就說:我知道了!再一個,是缺乏訓練。愈高階的人聽的問題,是愈複雜的,需要愈高的觀念整合能力。

當你是一個小官的時候,你只要聽懂2個人的意見,哪裡同,哪裡不同,怎麼整合、驗證;當你地位很高的時候,可能要聽18個人的意見,從各種角度切入。觀念的能力沒辦法趕上的時候,18個人中可能只聽懂3個人、5個人的話,另外13個人都沒聽進去,這表示職位已經超越你的觀念整合能力。地位愈高,聽力愈差就是這個道理。

高階主管聽力不好會造成哪些結果?

管理講整合,是要整合各方面的知能跟資訊。你如果聽不懂別人的話,要怎麼去整合呢?舉個例子,一個很差勁的領導者去開會,每個人講完之後,他都沒聽進去,討論3小時,他出去時還是進來時的想法,還變成結論。結果每個人都知道自己的意見沒有被聽到,下次自然也不想開會,不想講話了。大家不想參與,資訊管道就少了,做決策就不周全了,整個管理績效都會因此比較差。

但是有些主管也認為,要傳遞簡單、清楚的訊息是部屬的責任?
對,現在問題就是責任是誰的。這兩個方向發展不同。如果主管的聽力強,年輕人講不清楚,他會問清楚。年輕人年薪可能只有50萬,主管年薪2千萬,照道理能力應該比他強很多,不能怪人家沒有講清楚,而是自己沒有聽清楚。主管應該要會問,否則基層的人打死不講話,那你沒辦法。主管怕的是這些基層員工有內涵、有想法,也有意願講,他以為講了,你卻沒有聽清楚。

如果員工有意願卻講不清楚,主管應該教他講清楚。尤其高階主管面對的也不是一般員工,都是經理級以上的層級了,有些人的表情、口氣讓人不想講話,長期的結果就是造成聽力很差。不過,很多高階主管共同的痛苦的都是時間很短,要互動的介面卻很多,就變得沒有耐心。

時間要看怎麼用。你不會開會的話,開5個鐘頭沒結果,會開會,一下就開完了。這跟你的知識、智慧、整合、聽力都有關係。除了聽力,關於如何養成部屬,也是很多中階主管覺得棘手的問題。

剛進職場的人,最需要中階主管培養。中階主管培養部屬問題很大,有幾個原因:第一,沒有安全感。組織是一層一層的,主管要教部屬,主管如果本事不怎麼樣, 只有兩招,教完了,部屬很優秀,會超越師父。而且師父學了5年,好好教,1年就教會了。在上面的人還會說:你好笨,你學了5年,底下的人只要學1年。

如果人覺得能力有限,自信心不足,對工作、升遷沒有安全感,就會留一手。第二,沒有獎酬、懲罰系統。中階主管有沒有好好教部屬,上面的人要評估他。

中階主管的工作有一部份是他的業績,有一部份是管理職。要教下面的部屬什麼,怎麼教,上面主管要驗收成果,把這個東西當作他的分數。假如我們兩個人要在主管面前爭取 正面的評價,其中一個指標,就是我的徒弟好,還是你的徒弟好。徒弟打徒弟,證明師父厲害。高階層的主管要建立制度,讓所有人知道:教下一個人,是有好處 的。

一個人錄取進來時,帶他的中階主管有多少發言權?很多組織是沒有的。

如果錄取進來的時候,能夠問他的直屬主管:這個人你要不要?你認為有沒有潛力?有,你來帶。等於簽切結書一樣,你選的人,你負責帶,要驗收成果,大家就會努 力選好人,努力把他教起來。這是制度問題,意願問題。

最後一個是能力問題。很多人根本沒有自己好好學過什麼,或看人家教過什麼,自己亂學一通,現在忽然叫他做老師,當然不會!所以我寫過一篇文章:人人都要做好老師。要會把你的經驗、智慧整理好教人。

事實上,在企業管理中,很重要的就是怎麼把自己知道的事情,有系統的教給別人﹔看到別人的問題,知道他的不足﹔這不是天生的,是要去學的。組織裡很多問題都是圍繞著不安全感產生的。

對於個人如何克服不安全感,你有沒有一些建議?

現階段的台灣,跟20幾年前不太一樣。資源的餅愈來愈小,整個社會都瀰漫著不安全感的因子。這不只是個人心理的問題,而是環境造成大家覺得不安全。

第二,安不安全跟本事有關係。一個人覺得自己的可替代性很高,心裡曉得:我拿這個錢雖然不高,但是我還不值這個錢,這就不安全了。所以大家要進修、要學習,要有實力。

第三,跟組織有關係。如果組織把每個人的能力凝聚成整體,使每個人在組織裡都有發揮,組織就不怕個人遺棄它,個人也不怕組織遺棄。因為這是個 teamwork,不是拼湊出來的。
「我少不了你們,你們也少不了我」,感覺就比較安全。

還有一個容易造成管理困擾的根源,就是個人目標跟組織目標不一致。特別是牽涉到人性,個人傾向於自己目標的時候。

你怎麼看待這個問題?

人生有很多目標,到某一個組織去工作,只是其中之一而已。就這個層面來看,人的自私是正常的。

但因為你個人有所求,所以公司才應該有管理制度,把你的目標跟公司目標結合在一起,讓你在追求個人目標的過程中,同時完成公司目標,這就是管理的功用。所以當你覺得員工私心太重時,是管理上出現問題,自己要檢討。 
你做主管應該怕的是什麼?

一個人無所求,反而就麻煩了。你怕的是那種軟不吃,硬不吃,什麼都不要的人。只要有人說,他有私心,就把他想要的,跟公司制度結合在一起。當整合者就是要有這個本事,曉得誰需要什麼,誰有什麼。我們看到台灣成功的企業家跟經理人,都有這個能力。

有些主管不免會覺得,這是員工個人的因素,所以希望員工能把組織目標放在個人目標之前?

這種信念必須配合另外一種作法:請選擇願意為組織犧牲奉獻的員工。人是誰選的呢?又是你選的。如果你選了一堆自私的、沒有能力的人,誰的錯?還是你的錯。 

管理者的責任是跑不掉的。廚房是很熱的地方,想涼快就不要做廚子。

主管也是人,也有各種人性的弱點跟極限,這樣加諸在管理者身上的責任是不是太多了?

你的能力跟你的「願心」是有關係的。如果你「心」想做的大,能力就要去配合。心有多大,事業就有多大。

領導者本身一定要有正確的價值觀,其中一項,就是容納別人不同的價值觀。這樣才能創造一個任何人都能發揮的地方,即使每個人價值觀不同,都能有所貢獻。企業家裡,施振榮(宏碁電腦創辦人)在這方面是很有長處的,他可以接納很多不同想法,讓別人在他面前不覺得膽怯。

但很多成功的企業家,不都是以作風鮮明、強勢著稱嗎?並不是你說的這種類型?

如果你面對的只有2個人,你可以從中選一個跟你意見一樣的。如果有一天,你的組織上了5千人、10萬人,你還是這麼挑剔,就很難了。

心胸有多大,事業有多大 的意思是:你不要做那麼大的事業,就選擇跟你想法比較接近的,因為那畢竟是小眾。心胸大,各式各樣的人才會進來。我們有很多年輕讀者,在組織裡扮演的是員工的角色。

如果他們因為主管沒有這些概念覺得很痛苦,應該怎麼辦?

叫他來念書(笑)。有的人根本不知道別人在幹什麼,只會他自己那一套,對外面好的作法,看都沒看過,直到有一天公司倒閉為止,這很可惜。所以在職的高階教育真的很重要,透過上課、討論,發現同樣的問題,有好多不同的做法,才會慢慢開始修正、進步。這是對企業家管理教育的價值所在。否則關起門來做老大,公司沒倒就很厲害了。

      ●本文于2005年刊載於《Cheers雜誌》

策略大師司徒達賢的人生策略:重點選擇 全力以赴

 文/盧智芳

司徒達賢是亞洲第一位主攻企業政策的博士,也是台灣產官學界少見、且都一致服氣的「策略大師」。平常叱吒風雲的經理人,到政大企研所的課堂上,面對司徒達賢咄咄逼人又一針見血的詰問、思辯,照樣冷汗直流、招架不住。教書30年來,他始終是學生眼中又敬又畏的「嚴師」。 

然而嚴師律己更嚴。《Cheers》雜誌約訪他談「黃金10年」時,司徒達賢第一個反應是:「我沒有黃金10年,我一直還在努力中!」
 
能夠令企業家學生們頭皮發麻卻又同時豁然開朗的策略大師,人生路上是如何思考自己的生涯策略?這次司徒達賢很難得談的不是企業個案,而是自己的故事。
 
他有出人意表的答案。
 
我高中就決定要念企業管理,因為當時教育部委託美國史丹福大學研究,指出台灣未來需要公共行政跟企業管理的人才,所以由政治大學在金華街成立公共行政及企業管理教育中心,下設企管系所與公行系所。我媽媽在教育部上班,因此我高中時就知道有個政治大學的企管系很厲害。
 
我姐姐又正好在政大唸西語系,有一次拿政大企管系的學報回家,企管系系主任任維均老師寫了篇文章介紹企業管理,我看了覺得很了不起。別人都是考上以後,才了解那個領域,我是老早就知道,所以是第一志願進政大企管系,當時我的分數可以進台灣所有大學的所有系。
 
我是第5屆,那時候系上很多年輕老師回國教書,朝氣蓬勃。企管系有兩大特色:第一,非常強調英文。4年總共40幾個英文學分,對我來說很有收穫。
 
看工廠最多的大學生
 
第二個特色是看工廠特別多。因為系的諮詢委員會裡有王永慶、林挺生、嚴慶齡這些企業家,我個人又特別喜歡看工廠,高一暑假,我參加救國團的活動,就是南部工業建設參觀團,坐火車跑去南部看中油、台鳳……。我這輩子一共參加兩次救國團活動,第2次在大一的暑假,叫做北部工業建設參觀團,大學畢業那個年紀,我是台灣看工廠看最多的人。
 
大四畢業,我考上自費留學,準備申請學校,到伊利諾大學念MBA。本來一切都準備好了,沒想到碰到考上公費的小學同學,所以退伍前,我也去報名考公費,結果身分從自費生變成公費生。

政大企管系的教育是不錯的,我念MBA時很輕鬆,只有幾科拿到B:策略、組織、環境,這3門,因為在台灣沒學過。唸博士時,我要挑一個有興趣但學不好的,就主攻這個。
 
記得當時剛去美國唸碩士,一下課,我就到學校的reference library去(參考圖書室),把指定參考文章借來看,怕借不到。拿著尺,一行一行對著英文慢慢看。
 
有壓力才能專心
 
念完碩士後,博士只花了3年就畢業,因為教育部只給我4年公費,我不能拖太久,要趕快念,專心念,第5年,我拿了一個獎學金。這個態度滿重要,我現在指導很多博士班學生,瓶頸都不是想不出來,而是情緒管理:人散掉了,精神沒辦法集中。我有適度的經濟壓力,反而是運氣好。
 
為什麼教企業個案時,我能跟高階主管討論?這跟能力沒有關係,跟讀書有關係。第一,我是根據我的興趣去選了專業;第二,我企業管理念了9年,所有東西都覺得是有用的,而不是為一個學位去念。從法律到經濟、從「人」到各種「功能」的學科,我課修得多,不聰明,靠用功,把基礎打好。
 
拿了教育部公費,等於國家栽培,我以這樣的心情回國服務,直到現在。我一直以為自己會去經營企業,後來沒有。念完博士開始教書,路線不一樣了,教書很好玩,倒也不需要到企業界去變化。

從了解自己去塑造優勢
 
策略,代表重點的選擇。企業要選擇,人更要選擇,因為時間就只有這麼多,想清楚要做什麼,把它做好就好了,就這麼簡單。
 
有一種策略觀點叫resource based view(資源基礎觀點),意思是不需要知道什麼策略,只要把自己充實好,機會自然就多。企業資源多,組織會成長,才有策略的問題。人不一樣,一個人不能做很多事,只要有一個機會就忙不過來了。太有策略,同時做太多事,反而做不好。
 
人只需要找到安身立命的地方,每天都把自己該做的事情好好做好,不必有很高的理想,非要什麼不可。第一,你不一定有機會;第二,你不一定做得來;第三,你不一定喜歡。
 
生涯要什麼策略?就是充實自己,做喜歡做的事,慢慢了解自己。像我不太喜歡跟不大熟的人打交道,年輕的時候不知道,很有彈性,後來發現自己其實並不適合。慢慢了解自己長於什麼,短於什麼,在過程中慢慢去塑造自己的優勢,這是比較實際的。
 
全力以赴,每天進步一點點
 
教書是我喜歡的工作、喜歡的生活方式。我過去10年出了10本書,每個字都是自己用倉頡輸入法在電腦上打出來的。每篇文章,都盡最大力量去想題目,請別人幫我改文章,讓讀者覺得有幫助,能夠表達自己的想法,這樣每天進步一點點。
 
我喜歡全力以赴,利用每天的時間進步一點點,這就夠了。人生其實並不複雜,也不用想得那麼偉大。
 
      ●本文于
2007
年刊載於《Cheers雜誌》

擁抱策略,管理未來

企業發展到某個程度,就會討論到很多策略的問題:
碰到這個情形該怎麼做?缺點是什麼?要不要策略聯盟?
如果沒有一個共同的架構,每個人思考角度不一樣,講完就隨著空氣飄走了。

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今天講的題目是策略管理,這裡要講的方式是基本的東西講少一點,思考的空間多一點。

我第一次接觸到策略是一九七二年。那時從政大企管系畢業、服完兵役後,考上教育部公費留學考試,到伊利諾大學去念MBA,暑假修了一門課叫企業政策。我問修課的人,企業政策是做什麼的,他說:「從經營者的立場來分析整個企業經營的方向,決定資源的分配,決定組織的結構。」這門課的先修課包括行銷、財務、生產、人事等等在內。老師一上台討論的個案,我記得很清楚,叫做「美國汽車公司」。這個個案厚達四十幾頁,從二十、三十年,品牌、通路各方面講起。我看了一個星期,看得很辛苦,我修那麼多課,企業政策最辛苦,一個星期上好幾次。我其他科目都得A,只有這門得B。我對這門課很有興趣。後來,我就決定念企業政策的博士。 

我一直想做一件事,希望能將企業政策或策略,發展出一套架構,來思考和分析策略決策觀念的程序。現在大家常講SWOT,事實上我們在個案裡發現,它的實用性不高,能夠處理的問題比較淺,這件事我在一九七六年,開始教書的時候就已經發現了。

從環境、條件來分析策略,實務上有困難。如果思考地很仔細,會發現現有的架構是不夠的。我在一九七七年,就發展了一個架構,叫做策略形態分析。策略形態分析就是一個很簡單的思想程序,可以和企業使命密切地配合。我以策略形態分析為基礎,討論很多個案,驗證這個思想程序的可行性。

一九八五年波特(Michael Porter)的書出來以後,發現策略不只是思想的程序,還有很多實質的問題,決策時要考慮很多利弊得失,以及很多方案的選擇。一九八五年從波特開始,就有很多文章從不同的角度來分析策略的意義。例如規模經濟的問題、交易成本的問題、企業網路的問題,這些實質問題讓我們在企業策略的教學與研究上,又碰到一個新的挑戰:理論和角度很多,卻眾說紛云。但企業界不可能對理論那麼熟悉,例如大家所熟悉的BCG和波特的「五力分析」,都是一種思想模式,究竟BCG和波特之間如何整合,就需要一套整合的觀念。所以我這兩、三年一直希望能夠發展一個整合的架構,把實務上企業家可能的想法、先進國家的學理,整合成一個模型。 

一般企業發展到某個程度,就會討論到很多策略的問題:碰到這個情形該怎麼做?缺點是什麼?這個策略好不好?在東南亞要不要設經銷站?要不要策略聯盟?如果沒有一個共同的架構,每個人思考的角度不一樣,各想一套,講完就隨著空氣飄走了。想法納不進來,董事長沒有架構去整理別人的意見。因此企業界顯然非常需要發展一套整合的架構。 

這裡先講策略管理的基本概念。策略有兩個層次:一是總體策略(corporate strategy);二是事業策略(business strategy)。當你談到策略時,必須先澄清一下,你所談的是總體策略的問題,還是事業策略的問題。這兩個層次分析的角度和工具是不一樣的,而策略矩陣分析法主要是在事業策略的層次。 

假設這是一個多角化經營的公司,上面有一個總公司,下面有很多不同的事業部,每個事業部在不同的產業、不同的生存空間各自有各自的產銷。總體策略所關心的問題是,現在有四個事業部,將來要不要變成三個或五個?要增加哪些,減少哪些?資源的分配、彼此的支援與綜效(synergy)如何?在組織制度上創造哪些機制來實現綜效?事業部如何劃分?電子和通訊究竟應該切成一個還是兩個?組織如何區隔與切割?不同的切割一方面代表資源分配的原則,一方面造成每個一級主管的主管領域不同,績效指標不同,各有優缺點。 

另一方面,事業層面的策略制定是,你的企業今天長得什麼樣子?你希望將來長得什麼樣子?你為什麼希望長那樣?如果要這樣,今天應該採取什麼行動,才可以變成將來理想的樣子?你構思很多策略的方案(alternative),來讓你從現在這樣,變成未來理想的樣子。這句話的關鍵辭是「樣子」,一個事業也有描述其形貌的構面,這就叫做事業策略的策略形態。 

企業事業的策略形態可以用以下六大構面來描述:

‧產品線的廣度與特色。在這個產業,你的產品與別人的比起
 來,是多還是少?你所提供的特色是什麼?便宜?創新快?
 服務好?
‧目標市場的區隔與選擇。你是根據什麼標準在區隔?地區?
 或消費者的所得?
‧垂直整合程度之取決。產業價值鏈裡面的價值活動,你的公
 司負責哪幾段?研發?倉儲?原料?還是銷售?
‧相對規模與規模經濟。與同業比,你相對而言,比較大還是
 小?在哪方面你發揮了規模經濟?
‧地理涵蓋範圍。你是地方性的公司,還是全球性的公司?你
 的價值活動是聚在一起,還是分開?
‧競爭武器。和競爭者比,你有什麼競爭優勢?

在任何企業裡,對這六個問題,領導者都應該有答案。但是策略不是在問你今天的樣子,除了了解今天的樣子,領導人還要知道未來的遠景(vision)。試著用同樣清楚的方法,去描述未來的策略。這就是一個架構,把事業策略相關的部分做一個歸納。

在原有的策略形態下,有一個配合策略,有一個功能政策和組織方式;而在將來的策略形態下,又有另一套功能政策和組織方式。兩者的差別無非是產品增減特色變化、廣度變化、目標市場重新選擇、垂直整合變得更長或更短、規模經濟變得更大、地理涵蓋範圍走走留留、以及競爭武器的增減。

現在和未來中間有一些距離,要彌補這些距離,你必須有一些策略上的行動,透過方針管理或目標管理的方法,把這些該做的事情依先後邏輯順序、組織權責劃分展開。這包括人事、行銷、財務在內,最後落實到每天的行動上。

很多公司在推動方針管理,但問題是,沒有策略,哪來方針?有了策略才知道要動哪裡。外商公司的策略多半在外國,外國總部有一個全球的策略,決定台北分公司要做什麼。很多外商公司的策略規劃,台北是看不到的。在台的分公司可以根據美國所制定的策略,來進行方針管理,但如果台灣的公司隨便抓兩個方針來做,追蹤、定期評估,結果可能變成切切實實地、有效率地、即時完成幾件不該做的事。所以在方針管理的前面,一定要有具體的策略。 

這裡所謂策略形態的「形」是相對於「勢」,前者是靜態;後者是動態。佔有一個位子叫做形,勢則代表速度和方向。孫子兵法裡有軍形篇,講的是軍隊的布陣;兵勢篇,則是講戰爭開始以後怎麼打。

形造成勢,勢又造成下階段的形。知道了形,就知道勢。現在和未來兩個部分就是形,產品線的增減就是勢。

這些是一九九五年以前的策略分析。討論個案在進入實質的考慮時,仍然會出現問題,但卻沒有一個架構去容納,所以去年我就提出了策略矩陣分析法,目的是以策略形態分析法為基礎,去發展一個可以更深入分析、吸納更多觀念的架構。 這樣的架構,越接近製造業或流程導向的服務業,越容易了解。首先,分析其經營流程,包括行銷流程、供應流程、研發流程,產業從上游、原料,一直到顧客滿意,中間所有的價值活動,把它變成一個流程圖。

例如砂輪業(砂輪是把金剛砂和黏土、瓷土混在一起燒,作為機械加工時研磨與切削的工具),其流程是瓷土生產、進口、存貨,經過配方、成型加壓,你會發現這個流程圖總能排成一排價值鏈。價值鏈跟策略形態的六大構面交叉在一起,就成為策略矩陣。策略矩陣分析的深度和有力的程度,比策略形態分析要超過很多。

「中國砂輪公司之策略矩陣」把「磨料進口」一直到「產品」排成一排,總共十五項都是加工程序,配上策略的六大構面,格子加起來總共九十個,稱之為策略點。
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為什麼叫做策略點,因為每個點都有策略上的意義。配方對產品線的廣度與特色有什麼影響?除了配方外,還有什麼影響了廣度和特色?瓷土研磨與產品線的廣度和特色的函數關係是什麼?這樣來分析,我們心裡就有一個策略矩陣,表面上講的是策略形態,實際上卻使得策略形態分析比較深入。 

以產品線的廣度與特色為例,中國砂輪的產品很多,有十萬種。究竟是什麼造成其產品線的廣或窄?什麼在影響,這是個函數,而要不要造成影響則是一種策略。
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砂輪是個消耗品,用了就磨掉。其特性就取決於結合度,什麼在影響結合度,還是配方。另外,平衡度也很重要,砂輪的品質不能一邊輕一邊重,否則將產生震動,必須很平衡。什麼影響平衡度?成型加壓、混合(金剛砂和黏土混合的均不均勻),每個東西都有函數關係。

品牌也會影響產品線,這東西不只是物理上的特性,還有心理特性。每個價值活動與產品線都有關係。究竟你的公司要選擇什麼策略,來塑造產品線廣度與特色?
再看成品存貨。中國砂輪公司帳面上存貨很多,現場堆積如山。根據傳統財務分析,顯然存貨太多。但是事實不然,因為大客戶有一個特色,砂輪快用了才來下訂單。然而對製造商來說,要批量生產才合經濟效益。所以客戶所有的規格,電腦都有。你叫了一批,我馬上將同樣規格的,都排在生產計劃裡,你還沒有訂,我就做好了放著等你來訂。

因為每個客戶都這樣,所以存貨就很多。每個價值活動都有附加價值和成本,這一點就是附加成本。但請問這對產品線廣度和特色,創造了什麼價值?一個好處,就是使中國砂輪面對客戶時,即時供貨,透過存貨創造服務。

相對規模與規模經濟,切到每個價值活動,也有規模經濟的問題。採購、訓練、自創品牌、服務,都有其規模。在這個產業之下,我們究竟發揮了什麼規模經濟?

從這裡就發展很多策略要素,分析策略時,你會發現策略無非是一個策略點,或點與點之間某種形式的聯合,歸納起來變成很多要素。垂直整合的要素、產品特性的要素、策略聯盟、經驗曲線的要素、規模經濟的要素,我們經常用到的東西都可以在這個圖上表現出來。

舉一個個案來說,台灣有A公司,做的是燈飾,賣到美國去,由美國的B公司負責設計。A公司開模,找台灣很多OEM小廠做,裝配起來運到B公司,掛B公司品牌,B公司的通路賣。 

A公司的立場來看,未來有哪些可能的策略選擇(strategic alternatives)?例如,一個選擇是,另外在美國找C公司、D公司和E公司來賣,自己加強設計,自己做工廠,自己再創一個品牌。

策略會議上,像這種意見都很多,有了這個策略架構,在討論策略時,各種想法都會進來,而你也可以知道這句話要放哪裡,這就是策略矩陣分析法的運用。

與參天巨木一起成長

自從一九八一年招收第一屆學員開始,政大企研所企業家班今年已經邁入第三十年。政大企家班不僅獲得九百多位校友及在校同學的高度認同,而且早已在台灣企業界打響了名號,成為台灣高階在職管理教育的標竿。 

教企業家班與教年輕學生不同

在這三十年中,常有人問我,教企家班與教一般年輕學生有何不同,我的體會可以用以下的比喻來形容:
教大學生,就像在平地上播種。仔細選擇種子,用心耕耘施肥,一心期望它們能快高長大,早日成為棟樑之材,只是不知其中有多少會發芽,多少會開花,多少會長大。然而我們不能不從事播種的工作,因為所有的大樹都是從種子變來的。
研究生像是從別家種苗園中精挑細選來的小樹,雖與長成尚有一段距離,但從此時形貌,已可預見未來臨風之姿。我們將這些小樹在林場中排列整齊,時時灌溉施肥之外,還必須注意修剪除蟲,以確保其品質之完美。
依事業成就而擇優錄取的企業家班則完全不同。就像有些樹木不出自種苗園,甚至當初也不是人所播種的。風吹鳥啣,遇水土而發,沒有人為它們耕耘施肥,沒有人為它們灌溉除蟲,全憑一股無畏的生命力,在與萬物競存的戰鬥中,脫穎而出。野地裡的生存競爭極為嚴酷,多少當初欣欣向榮的樹木,在成長過程中被淘汰出局,黯然消失,存活下來的一則是由於幸運,一則也代表了適者生存法則下的強者。年深日久,不斷吸收日月精華,它們有些成為參天巨木,有些枝繁葉茂,有些盤根錯節,有些古拙,有些挺秀,各展風華。把這些品種各異,形色不同,自成格局的天然森林,順其天性,保其元氣地修整成森林公園,去其雜枝,開出道路,當然也是園丁的工作,但和播種相比,內容畢竟大不相同,所面對的挑戰和所得到的成就感,自然也不一樣。 

政大企家班的教育信念

政大企家班的成功,與我們對高階管理教育的信念與做法極有關係。這些信念可以歸結為幾項:
第一,高階管理者已有相當多的實戰經驗,因此,彼此交流的重要性,不亞於新知識的學習。讀書與聽講,當然都是有效的學習方法。然而,除了讀書與聽講之外,高階管理教育中,同學間的深度交流,以及在交流過程中,彼此經驗與智慧的相互融會,更是重要的學習方式與管道。
每一位高階管理人員或企業的領導階層,過去都擁有相當豐富的實戰經驗,也都有自己一套的「管理理論」,憑著這些經驗與理論,在企業界的激烈競爭中,已經轉戰多年,而且是勝多敗少。如果在課堂中或分組討論時,能彼此截長補短,互通有無,則對所有參與或聆聽討論的人都將產生高度的價值。
第二,同學間的交流必須以適當的教材為平台,而且需要教師的有效引導。無論是新觀念的吸收,或是同學間經驗與觀念的交流,都不能憑空進行。個案與文章是建立這些學習的平台,而討論過程中教師的不斷提問與引導,則是啟發大家進行更深入思考的重要機制。教師的引導及相關的學理架構,也協助大家將自己的經驗與「理論」,更有系統、有條理地整理與表達出來。
企業界人士平日亦不乏交談與交流經驗的機會與場合,但學習效果遠不及上課,主要原因即是,有了上述的平台、教材與教師,思考及討論的深度與廣度才得以提升。
第三,深入的交流,必須建立在同學間的高度互信與互相尊重之上。高階管理的知識與智慧,甚至「心法」,在層次上不同於一般的管理理論。因此當「聽眾」與「氣氛」未盡理想時,大家也未必能真正將心中的想法、成敗的經驗、管理上的「撇步」,毫無保留地彼此分享。
因此,高階管理教育的進行過程,必須要先建立同班同學理性與知性交流的平台,再創造彼此惺惺相惜的感覺,久之,自然能產生互信,有了高度的互信,才能進行深度的想法交流以及無私的分享。而且同學間在管理經驗的水準上,也必須旗鼓相當,每個人在某些議題上都有貢獻的機會,或至少能提出有深度的問題,並且能從內心深處懂得欣賞別人所貢獻觀點的價值。 

終身的摯友

外界人士只要有所接觸,即不難發現,企家班同學間的開放溝通方式、同學間的長久情誼、彼此相知相惜的程度,都與其他在職班次大不相同。這些不僅是高階管理者成功學習的先決條件,而且也使同學們在不知不覺間,成為終身的摯友。每位學員修讀完企家班,就多出了幾十位知能卓越、事業成功的知心益友,可以在未來幾十年互相鼓勵、相互提攜,是大多數企家班校友所感受到的重大收穫。
而在企業家班上課,也是每一位教師了解台灣本土企業管理實務或企業家經營理念的最佳管道。 


      ●本文寫於2010

啟發式教學真不容易

雖然三十幾年來一直大量在運用個案教學,但近來在學校開授幾次「個案教學法研討」這門課,我才對啟發式教學的意義產生更深入的體會。
表面上看來,個案討論似乎只是教師藉由提問與學生進行互動式的對答。但實施時,教師所應具備的技巧、能力與心態,甚至在主持討論中,學理與邏輯的動態運用,都需要不少基礎與磨練。
最基本的是聽力。在單向講課時,教師通常不太需要運用聽力。但在啟發式教學中,教師必須有能力與耐心來聆聽每一位學生的發言,才能從發言中發現值得進一步「啟發」的議題,並找出學生在觀念上對哪些細節還不明白、哪些意見有其獨到的見解,可以進一步探討。
其次是用精簡的語言,摘要學生的發言內容。大部分學生的表達力與聽力不甚高明,聽到別人發言後往往未能掌握重點,或選擇吸收,甚至斷章取義。教師必須經常將學生發言內容進行摘要,才能主導整體討論的方向,避免同學之間的發言無法連貫,難以聚焦。
第三,教師在提出任何問題之前,心中必須大致掌握答案的方向,才能產生「引導」的作用。但在聽到學生發言後,又不能拘泥或堅持自己原有的想法,而應該隨時整合他們有道理或有創意的論述。換句話說,應有自己看法卻又保持彈性,不流於僵化,在態度上又要歡迎不同見解,這是有些難度的。這對學問好,地位高的學者,或許更不習慣。
第四,要有一定程度的幽默感與人際處理能力,來化解在互動過程中隨時可能發生的摩擦甚至衝突。同學間意見相左,或有人發言內容未受肯定而感到挫折,甚至也有學生因為有了發言機會而挑戰教師的權威,這些都要教師以四兩撥千斤的方式來迅速轉變教室中的氛圍,調劑一下因話題嚴肅而帶來的壓力。
第五,以上種種,其實都建立在教師對相關學理的透徹理解與掌握上。易言之,針對學生形形色色的發言,如何摘要整理、如何整合吸納、如何從不斷修正的架構中構思出新的因果關係並進而提出有啟發性的問題,引導學生朝有趣又有挑戰性的方向去思考,這些都築基於教師心中所累積的學理基礎。教師對某一學科的知識存量若無相當的掌握與內化,討論就會像聊天,在深度上無法滿足高水準學生的期望。
以上所言,都是理想的境界。我雖然逐漸明白了這些道理,卻也還在努力學習當中。

本文于2010年刊載於《天下雜誌》

薪酬委員會應做些什麼事?

     良好的公司治理是經營權與所有權得以有效分離的先決條件。有好的公司治理,投資大眾才願意將自己的儲蓄投入一群由陌生人所經營管理的上市公司,並進而使這些公司可以獲得大量長期資金從事投資與成長。因此對國家的整體經濟發展而言,公司治理是極為關鍵而且必要的一項因素。
在主管機關要求下,各上市櫃公司已逐漸成立審計委員會,希望由公正而專業的獨立董事代表大眾投資人的利益,了解並監督公司的營運風險、內控稽核與法令遵循等功能,並協助建立或強化這些方面的制度。近年來,更重視公司治理的企業,還進一步設立薪酬委員會來設計與監督公司的薪酬政策。
然而,薪酬委員會究竟應做些什麼事?哪些決策應屬於該委員會的權責範圍?其爭議點是:內部各級同仁薪酬的決定,一則是董總指揮權力的基礎,一則也反映了企業策略的構想;而且上市公司通常早已設置功能齊備的人資單位,因此,新設置的薪酬委員會應如何運作,以及如何界定本身的權責範圍,使其既能強化公司治理的功能,不被定位成聊備一格的橡皮圖章,又不干預董總與人資單位的權責,是值得我們思考的。
欲回答此一課題,應從公司治理的基本理念開始。為了迎接「經營權與所有權」徹底分離的時代,公司治理在薪酬政策方面所關心的一件事是:在分配企業營運成果時,投資人所得到的,與受僱人所得到的,其比重是否合理。換言之, 如果經營成果良好,但經營階層卻將大部分的營收經由各種方式發放給自己;經營成果不好,經營階層的所得卻紋風不動,所有虧損都由股東負擔,這種做法顯然對提供資金的大眾投資人極不公平。
基於以上的認識,薪酬委員會最主要的工作應該可以歸納為幾項:第一,每年的經營成果,在投資人與受薪者之間的分配是否合理,前者分太多則不利吸引優秀員工,後者分太多則無法吸引投資人;第二,在受薪者中,高階人員與一般員工之間的分配比例是否合理;第三,在高階人員之間,其薪酬所得是否維持一定的比例,這兩項都是為了避免最高階的人員利用職權圖利自己,使公司無法以合理的待遇吸引優秀的從業人員,妨礙了公司的長期發展;第四,盈虧在股東、高階以及一般同仁之間應如何分享或分擔?原則是既要公平,也要有激勵效果。
在實施上,最簡單的方式就是檢視公司的ROE與同業ROE的相對變化趨勢與各級人員薪酬所得的比較,了解是否虧待了員工,或是虧待了股東?如果同業之間,能合作提供彼此的相關資料,更有利於落實公司治理的薪酬政策。
如果有了這些政策,則在合理的限制範圍(或薪酬總額率與各項比例)內,薪酬委員會就不必過問個別主管的薪資水準是否合理,因為那是董總的權責;只要不損及大眾投資人的利益,也不必操心各事業單位的獎金比率,因為那是執行策略的工具,薪酬委員會不宜擴權介入影響董總的策略佈局。
當然,董總等高階人員,因為擁有完整的經營權責,因此其薪酬水準應該與公司的長期經營績效密切連動。

本文于2010年刊載於《今週刊》

理性態度與科學方法

「科學」不等於「科技」。科技的範圍涵蓋了聲光化電、生命科學、農林漁牧等可以呈現在產品上的技術,以及資訊、通訊、軟體、醫療等可以直接間接提升經營效率與生活品質的知能。科技對經濟發展以及人類文明的進步當然有高度的貢獻,但若以為「科技」就代表了「科學」,或將「科學教育」的範圍局限在科技的領域,未免有所遺憾。
社會的進步,除了上述的科技之外,還必須要有科學的思考方法與做事方法。這些方面若不合乎科學與理性,則縱使擁有高水準的科技,社會發展也未必能走向我們的理想,甚至可以說,如果思考方法與做事方法無法合乎科學與理性,根本不可能發展出卓越的科技,或運用科技增進人類真正的福祉。
檢驗所謂的理性態度,大致可以從以下幾個方向來反思:
當我們在進行決策時,是否經過審慎的評估與方案選擇?利弊得失與成本效益,究竟經過哪些衡量與比較?決策背後所秉持的因果關係,是否經過冷靜的辯證與檢驗?在辯證與檢驗的過程中,是否已努力排除思考習性,以及可能的人為影響與干擾?
一切決策都必然建立在為數眾多的前提之上,這些前提有些是客觀事實,有些是主觀判斷,有些是沒有根據的印象,有些是傳統的信念,有些是決策者內心深處的人生價值。所謂理性,就是在決策時能夠或努力嘗試去區別這些,以及注意到它們之間的互動關係,例如,決策者的價值觀念如何影響對外界資訊的選擇吸收;或哪些主觀印象在時間久了以後,雖未經驗證,也被認定為是客觀事實。
以上談的是決策。決策之後必須還有行動。採取行動時,必須認清各項行動之輕重緩急,也要分析各項行動步驟的先後邏輯。必須經由團隊或組織才能完成的行動,其權責分工、協調配合等也必須經過理性分析及規劃。而劃分到組織內各單位的行動或工作項目,如何管控?如何客觀評估各方功過?行動之後,如何有系統地累積經驗以改善未來的行動?這些都不可輕忽,也都需要理性而科學的方法。
政府與企業的各級決策者,應該普遍擁有以上這些理性決策的態度以及科學的做事方法,公共政策才會明智,學術與科技方面的成果才能真正轉化為價值創造的來源。而各級學校也應全面培養學生的理性態度,包括社會學科的教育,都應強調科學的做事方法。如果今後的「科學教育」依然不包括這一部分,則似乎與清朝末年將國家進步完全寄望於「船堅炮利」的想法相去不遠。
「科學」不等於「科技」。科技的範圍涵蓋了聲光化電、生命科學、農林漁牧等可以呈現在產品上的技術,以及資訊、通訊、軟體、醫療等可以直接間接提升經營效率與生活品質的知能。科技對經濟發展以及人類文明的進步當然有高度的貢獻,但若以為「科技」就代表了「科學」,或將「科學教育」的範圍局限在科技的領域,未免有所遺憾。
社會的進步,除了上述的科技之外,還必須要有科學的思考方法與做事方法。這些方面若不合乎科學與理性,則縱使擁有高水準的科技,社會發展也未必能走向我們的理想,甚至可以說,如果思考方法與做事方法無法合乎科學與理性,根本不可能發展出卓越的科技,或運用科技增進人類真正的福祉。
檢驗所謂的理性態度,大致可以從以下幾個方向來反思:
當我們在進行決策時,是否經過審慎的評估與方案選擇?利弊得失與成本效益,究竟經過哪些衡量與比較?決策背後所秉持的因果關係,是否經過冷靜的辯證與檢驗?在辯證與檢驗的過程中,是否已努力排除思考習性,以及可能的人為影響與干擾?
一切決策都必然建立在為數眾多的前提之上,這些前提有些是客觀事實,有些是主觀判斷,有些是沒有根據的印象,有些是傳統的信念,有些是決策者內心深處的人生價值。所謂理性,就是在決策時能夠或努力嘗試去區別這些,以及注意到它們之間的互動關係,例如,決策者的價值觀念如何影響對外界資訊的選擇吸收;或哪些主觀印象在時間久了以後,雖未經驗證,也被認定為是客觀事實。
以上談的是決策。決策之後必須還有行動。採取行動時,必須認清各項行動之輕重緩急,也要分析各項行動步驟的先後邏輯。必須經由團隊或組織才能完成的行動,其權責分工、協調配合等也必須經過理性分析及規劃。而劃分到組織內各單位的行動或工作項目,如何管控?如何客觀評估各方功過?行動之後,如何有系統地累積經驗以改善未來的行動?這些都不可輕忽,也都需要理性而科學的方法。
政府與企業的各級決策者,應該普遍擁有以上這些理性決策的態度以及科學的做事方法,公共政策才會明智,學術與科技方面的成果才能真正轉化為價值創造的來源。而各級學校也應全面培養學生的理性態度,包括社會學科的教育,都應強調科學的做事方法。如果今後的「科學教育」依然不包括這一部分,則似乎與清朝末年將國家進步完全寄望於「船堅炮利」的想法相去不遠。

本文于2010年刊載於《天下雜誌》

消費品味教育是發展服務業的關鍵

擘劃未來產業願景、合理鬆綁法規限制、培養專業人才等,都是政府在發展服務業時可以考慮採取的政策方向。然而有一件關鍵工作卻長期被政府產業政策忽略,就是消費者欣賞品味的教育與培養。
簡言之,政府應投入資源,將大多數人民教育成有品味、有能力鑑別服務品質,甚至有能力挑剔、要求服務品質的消費者。此一看法建立在兩項理由上。
第一項理由是:如果一國之內的大多數消費者,欣賞力或品味很高,相關業者為了滿足顧客、應付競爭,就不得不努力提升其服務水準,憑著品質勝出及獲利。嚴苛競爭與淘汰後所存活下來的廠商,才有可能具備國際級的競爭力。例如,人民要很「懂得吃」,有能力分辨餐飲品質的高下與口味的差異,餐飲業者才會力求進步,並在努力滿足消費者的過程中,發展出高品質、細緻、多樣化又時常創新的餐飲服務。相反的,如果一般人民對飲食很隨便,「俗擱大碗」即可,業者當然不必力求差異化,所謂國際競爭力也無從形成。同理,人民在衣著上十分講究,有能力區別設計、材質、做工等之高下,「服裝設計」這種專業服務業才可能發達;社會普遍在文化上有素養,對藝術品、音樂、表演、影劇等有高水準的欣賞能力,「文創產業」才可能朝正確的方向力求上進,長期才有機會在世界上獲得肯定。
第二項理由是:政府資源有限,應集中於創造「整體的長期利益」,尤其是與個別廠商短期利益愈不一致的事,愈應由公部門(政府)來推動。就個別業者的短期利益而言,消費者愈「笨」、愈不挑剔、愈不能分辨品質高下,就愈容易滿足,甚至更易於「操弄」,因此不可能期望個別業者自找麻煩,投入資源或心血去教育消費者。
其次,政府資源之運用,應考量於「公共性」。例如,使用全民資源或所謂的政府預算來輔導個別業者改善管理方法,或自創品牌,甚至低利貸款,都有待商榷,因為這些努力所產生的利益,多半由個別業者享受,不宜由全民買單。相形之下,提供產業人才培訓則比較合理,因為員工來來去去,中小企業擔心員工在培訓後跳槽,往往捨不得花大錢培訓員工,若大家都這樣,產業整體的人力素質就無法快速提升。同理,個別企業更不可能投入大量資源全面教育消費者。綜合言之,「教育消費者」在「整體長期利益」與「個別業者短期利益」之間,存在的矛盾最大,「公共性」的程度也最高,因此應視為產業發展的關鍵。
消費者對品味及鑑賞力的提升,不僅不會使大家的品味偏好「定於一」,反而更可鼓勵業者在服務品質(例如口味等)上的多元創新與發展;反之,消費者若對品質高下缺乏判別能力,就只好依據價格、廣宣、知名度、專家評鑑等來進行消費決策。事實上,「品牌」或「置入性行銷」等之日益重要,可能正反映了消費者判斷能力的普遍弱化。

本文于2010年刊載於《今週刊》

序──從生命故事中探索真理

學術研究的基本目的是發現真理、解釋現象,大量而扎實的學術研究是人類知能不斷提升的重要途徑。
在管理學以及大部分社會科學裡,研究方法大致可區分為量化研究與質性研究。簡言之,前者係運用大量樣本,以統計方法來驗證學理上的推論或假說,優點是:如果 抽樣方法正確,其研究結果較能反映真實世界的面貌與特性;其缺點是:由於樣本數目多,因此難以深入,也不容易使研究者在研究過程中產生深刻的心智啟發或 「洞見」(insight)。至於質性研究,就是從文獻、觀察、訪談,以及直接參與中去發現事實以及過去不曾注意到的因果關係或影響因素,其優缺點與量化研究正好相反而且互補。但二者相比,顯然質性研究與企業管理的教學、實務以及觀念創新更有關聯性。
在質性研究中,「訪談」以及訪談內容的載具「語言文字」,尤其具有關鍵的重要性。這可以從幾個面向來說明:
一,若欲「發現真理、解釋現象」,研究者就必須多方接觸真實世界。然而研究者時間、精力有限,無法親身全程參與對世界的體驗,因此必須借助別人(被研究之對象或被訪問的對象)之經歷、體驗、感受去了解世界。這些「經歷、體驗、感受」都必須藉由語言文字來溝通、傳達與記錄。
第二,從各個受訪者語言論述的相互比對過程中,不僅可以窺知他們言之未出的內心狀態,甚至也可以在訪談過程以及對訪談結果的詮釋中,使研究者有機會反省自己的價值體系與認知結構。就質性研究的角度,後者有時也可以做為產生洞見的來源。
第三,洞見的產生以及研究結果的呈現,通常也是運用語言文字做為載具。經由這些才能使研究成果獲得更廣大的交流機會,而世代之間的知識傳承,也必須依賴語言文字。
總而言之,語言文字,連結了人與人之間的生命經驗、認知、價值觀,以及知識。而人類文明的進步速度遠高於其他物種,說能力顯然是極為關鍵的一項原因。由此可以推論,「說」不僅是質性研究重要的切入點,甚至與人類知識累積與文明創造也息息相關。
本書所稱的「說」,簡言之即是運用語言文字,將研究對象的某些生活經驗呈現為「故事」,研究者再從這些故事的詮釋中發掘意義,歸納道理,甚至淬煉出在學術上或實務上,過去未曾觸及的智慧結晶。而這些故事,可以是訪問的結果,也可以經由觀察;可以是當事人的獨白,也可以是從多人角度來進行的多重驗證;可以運用既存學理來引導訪問的方向,也可以「放空」研究者現有的主觀框架,任由研究對象完全從自己的觀點自由發揮。
質性研究不僅與教學、實務,以及觀念創新更為接近,在研究過程中也持續對研究者的心智做出啟發與挑戰,然而在學術的發表上卻未獲得應有的重視。主要原因是因為質性研究從資料蒐集、內容詮釋,一直到研究成果的呈現,主觀成分相當多;而且研究過程中又有相當大的部分屬於研究者內在的心智活動,不僅難以言傳,也不易以標準化的方式來操作。因而在追求「理性」、「客觀」,以及研究成果必須能夠完全「複製」的學術典範下,往往被認為「科學」的程度不足。
解決之道,除了應向學術界不斷介紹質性研究的價值之外,也應該試圖將質性研究裡,形形色色的研究方法,包括其步驟、名詞定義等朝「標準化」的方向努力。這本《說研究的第一堂課》即在此一方面做出了一定的貢獻。
質性研究的方法與途徑極為多元,「說研究」當然只是其中之一。然而正如前述,語言文字以及藉由語言文字所表達的「生命故事」有其關鍵的角色,使「說研究」擁有相當的重要性,因此此一研究方法對質性研究者而言,應該極有參考價值。
本書作者蔡敦浩教授與我相識已經三十幾年。長年以來,他對學術研究的執著,一向令我感到敬佩。近年來又領導其研究團隊深入從事說研究的實踐。本書不僅介紹 了此一質性研究的方法,而且也分享了他們在長期運用此一研究方法時所累積的經驗與心得。閱讀其初稿後,令我收穫良多,相信讀者若能仔細閱讀, 必然也能有所啟發。 

        本文摘錄自《敍說研究的第一堂課》‧2010年

要有能力整合世界人才與資源

提升服務業競爭力,基本上當然有賴本國的知能與資源。例如,觀光資源豐富的國家,較能有效發展觀光業;餐飲水準高的國家,更有機會藉由餐飲業賺取外匯,或將餐飲業推展到世界上去。
然而,真正的高級動作,是以本國的知能與資源為基礎,積極整合國外資源,創造高水準的服務,進而滿足全球的潛在客戶。
成功的範例之一是美國職籃(NBA)。美國本土的球員與教練為數眾多,消費人口及消費力可觀,當然是職籃成功的原因,但近年來,NBA已成功整合全球資源:禮聘世界各國的頂尖球員,精心策劃、包裝與行銷,再經由強大的媒體運作,以精彩的比賽吸引全世界的觀眾。簡言之,就是整合全球的球員、相關廠商、媒體,創造更高的「服務」價值,並藉以擴大全球的觀眾基礎與利潤來源。全世界的球迷,樂見全球高手齊聚一堂較量球技;傑出的外籍球員加入NBA以後,個人所得及全球知名度皆大幅提升,當然也十分願意被「整合」。這是「多贏」整合策略之典範。
又如投資銀行。先進國家的投資銀行,以其規模與國家政經地位為基礎,吸引全球最優秀的從業人員,包裝設計各種金融產品,以結合全世界的資金供給者及需求者。本身只需承擔有限的資金與風險,卻靠著整合全球資源,發揮「仲介」的角色,獲取高額的報酬。
高等教育亦然。擅於運用整合策略的大學或國家,本國的師資或教育資源當然不能太弱,但它們更勇於網羅全世界的優秀師資,再以這些師資為基礎,吸引全世界高水準又有能力支付高學費的學生。結果是:各國的優秀教師聚集在這個國家,教授自己祖國的優秀學生。教師的待遇遠高於留在祖國的待遇;優秀的學生雖付出高額學費,卻認為十分值得。而這個有能力整合全球資源的大學,不僅同時享受極高的學術聲望與經濟收益,長久下來也擁有了遍布全球的傑出校友。
近年來我們正在爭辯醫療資源是否應走向商業化與國際化。因為台灣醫療水準雖高,對外開放終究會擠壓國人所獲得的服務水準。然而,如果我們有本事整合外國的優秀醫師,擴充醫療團隊,並使世界上有支付能力的消費者或病患,都來台灣接受醫療服務,則這些爭議就都不存在了。
想成為整合者,除了要有基本資源,還必須有可以吸引客戶與世界級人才的制度與生活環境,包括開放的文化、包容的胸襟與世界觀,當然還要能有效結合外來人才以創造價值。
請大家注意:現在世界許多國家都在此一策略構想下,努力成為「整合者」。我們若不夠積極或無力整合,就勢必成為「被整合者」。若有一天台灣的名醫都被外國所整合,我們必須支付高價出國看病時,就代表我們又被「邊緣化」了

本文于2010年刊載於《天下雜誌》

總導師的話

政治大學企業管理研究所企業家管理發展進修班成立已屆三十年。三十年來,「政大企家班」以小班制、精英主義的方式,「精雕細琢」了近千位企業領導人或高階主管,不僅在台灣企業界打響了名號,也為華人高階管理教育樹立了與眾不同的典範,被許多教育機構爭相學習參考。

文化與傳承

從這本紀念專刊中,將不難發現,雖然各屆之間存在差異,但各屆的發展過程及組織文化其實高度相似而且一脈相承。從初見面時的惺惺相惜、學習過程中的相互扶持、無私交流,到最終成為一輩子的知己,甚至事業上的伙伴,毫無例外。在企家班結緣後的數十年,每個人的人生與事業固然有起伏,但無論是成功喜悅時的分享,或面對低潮時的傾吐與慰藉,同學之間始終不離不棄,每位校友也都知道,無論什麼時候,企家班的同學,永遠都會和他站在一起。學校或教師努力為歷屆學員們所做的很多,然而就僅只這一項-為大家創造了那麼多珍貴的緣分與友誼,就已經值得。

企家班從不曾請外國機構來「評等」,也從未將任何外界機構的評等視為辦學績效的指標。我們最重要的指標是:每年招收新生時,歷屆校友所推荐申請人的水準與數量。因為唯有當學員或校友真正認同企家班的價值時,才會推荐他們的親友、同仁、部屬,甚至長官來參加企家班。三十年來,愈來愈多的申請者是來自校友的推荐,這一則代表大家對企家班的肯定,一則也說明了為什麼近十年來企家班從不需要進行媒體廣宣。


   這幾年,企家班第二代來參加進修的人數有逐漸上升的趨勢,這是校友們對學校最大的鼓勵。當聽到已經進入接班梯隊的年輕人(其實也都三、四十歲了)在自我介紹時說:「我小時候常聽我爸爸開心的談到企家班的種種,沒想到今天我終於也成為企家班的一員」時,一方面感慨時光之飛逝,一方面體會到學長們對學校深切的期許,一方面也感受到企家班生生不息的傳承。

高階領導人與其他學生不同

企家班的教與學,與其他類型的班次大不相同,這是因為學員們的人生閱歷與思維方式的特色。

他們的年紀與資歷,顯示在工作中必然曾經面對過形形色色的經營管理問題;他們的成就,或在組織中所在的層級,反映出過去擁有極多解決各種問題的成功經驗。在解決問題的過程中,他們逐漸發展出自成一格的經營管理「理論」或信念,並憑藉這些理論與信念,一路追求成長與升遷。他們對自己的產業十分熟悉,對各種知識領域,從業務到財會、從總體經濟到領導溝通,多少都有所涉獵,有些更是十分深入。一部分有上進心的人,還勤於參加聆聽各種演講座談,也不忘隨時翻閱財經書報以及各種管理新知的介紹報導。近年來,企家班的新進學員,更有一小半已經擁有國內外的MBAEMBA學位。

 簡言之,他們在進入企家班之前,與其他學生是完全不同的。如果以教導一般學生或年輕學子的方式上課,在他們身上很難達到效果。尤其有些人在工作中早已累積了大量以自己經驗及思考所形成的主觀見解,若希望他們立即完全放下過去相當成功的思維模式來接受全新的架構,或用新的觀念與名詞來取代原有的思維模式,基本上是不可能的。

 然而他們固然優秀,也仍有不足,也因為自知有所不足,才感覺有來上課的必要。承上所述,他們的不足,顯然不在於對學理的缺乏接觸,況且即使聽到了學理也未必用得上,因此若欲使企家班學員體認學理的價值,就必須深入分析他們在知能上真正的不足或需要,然後再針對這些需要,選擇教學方法與內容。當然,這些需要未必適用於所有人,也未必被他們自己所認知。

 首先,企業家或高階主管們從實務歷練中所形成的「理論」,涵蓋面雖廣,卻不見得能深入掌握其背後的道理,各項理論之間,在應用時也存在著許多潛在的矛盾或不一致。因此需要用學術的力量來整合他們心中豐富多元的想法或自行發展的理論。

 其次,他們的理論多半建立在某些特定的情境上,例如某些產業或某些特性的組織。在該一產業或組織的現狀中,應用這些理論毫無困難,但如果時空轉變,其適用性即可能大打折扣。甚至可以說,豐富的經驗,往往使成功的企業高階領導人知常而不知變,一旦環境情況發生變化,應變上也會遭遇到一些挑戰。

 第三,他們對若干功能領域深入,但未必對所有領域都熟悉。對各功能領域之間的呼應與搭配方法,有些人可能尚有極大的成長空間。

 第四,我常指出「地位愈高,聽力愈差」,初入學的企家班學員,這一點十分明顯。因為他們在組織內的溝通對象通常是職位較低者,發言內容的價值與新鮮感都不高,造成主管們愈來愈不需要「用心聽」與「努力解讀」。在口語表達方面,地位崇高的主管,即使語焉不詳或詞未達意,部屬也不敢要求澄清,因此他們在口語溝通的細緻程度上,往往也不甚講究。

 第五,企業領導者社會地位崇隆,交遊遍天下,但卻不容易找到可以深入討論經營心得與管理問題的朋友。這樣的朋友,一要程度相當,能聽得懂高階的問題,而且能進行有意義的對話;二要有耐心與時間聆聽與他自己並無切身關係的議題;三要能做到保密,因此公司同仁、客戶、供應商等平日頻繁接觸的人都不得不排除在外。所謂「知音難求」、「高處不勝寒」,當事業與地位發展到一定高度,自然就能體會其中的道理。

教學上的一些心得分享

 運用大量的個案研討來進行高階管理者的教學,全球一流大學實施已久,絕非政大企家班的創見,近年來個案教學在國內也日益普遍。然而若能掌握高階主管們上述的特性,在教學上應更易於滿足他們的需要。針對此一議題,我有幾項想法與心得,藉此機會就正於有道。

 第一項心得是:由於多數高階主管都已經發展出自已的一套想法,加上擁有大量實務經驗,因此對他們不能用「教」,只能用啟發。易言之,應該協助他們整理自己原有的想法,並讓他們自己發覺本身思想體系的不足。當高階主管發現自己的不足以後,自然會設法修正補充。

 第二,在上課過程中,對「專心聆聽」與「精確表達」必須從基本開始嚴格要求。很多企家班校友都應記得初來時,「有聽沒有到」以及「講完沒人懂」的窘境,甚至成為被當眾「精雕細琢」的對象。當大家逐漸能做到「聽清楚」與「講明白」,甚至有能力當場整理出別人發言重點以後,彼此間的溝通才會順暢。能夠專注聆聽,才能體認到別人與自己的想法以及邏輯推理過程究竟存在哪些差異?別人高明在哪裡?自己有哪些獨到的見解?哪些論述無法自圓其說?進而才能互相欣賞、互相激盪、互相學習。而口語表達的精確度提高,極有助於思想內容的更系統化,這些都是基本管理能力的提升。當這些基本能力大幅改善以後,終身都能受益。

 第三,當學員們「聽」、「講」以及溝通能力提升以後,就可以藉著個案討論,引發大家的多元思考,然後在熱烈的辯證中,讓每一位學員可以在討論中反省自己的觀點,進而整合、修正自己心中的理論。教師的角色是以學術理論為基礎,引導學員發言的方向,協助辯證過程的進行,並適時為大家示範聆聽、摘要、整合的動作。有人說,這就像「用鑽石研磨鑽石」的方法-教師學問再大,只憑藉自己一人的力量同時研磨那麼多鑽石,肯定力有未逮,而且事倍功半,不如將一堆鑽石放在籃中用力搖動,讓鑽石與鑽石之間互相切磋、互相琢磨、互相砥礪,久而久之,自然顯現出晶瑩剔透的耀眼本色。企家班每一位校友都能深刻體認從同學中所學習到的智慧與洞見,但有一部分人也注意到了那「推動搖籃的手」所發揮的功能。

第四,成功的企業高階人士,習於從實務現象或解決問題的經驗中歸納出自己的「理論」與思想模式,卻不習慣將一套現成的理論或過於簡化的原則套用在手邊複雜的情境之中。因此,用教導或灌輸的方式傳達既有的學理,遠不如引導他們從一些實際的問題或決策情境中,體會、推導、歸納出自己的道理-雖然這些道理其實也未必超出學理的範圍。換言之,雖然學術界研究成果十分豐碩,各種理論學說汗牛充棟,但在教學上還是應該參考質性研究甚至「紮根」的方法,協助學員們「紮」出自己所信服的觀念與道理。而且我深信,對他們而言,這些推導、歸納或「紮根」的思維過程,其價值遠勝於傳授與講解現存的學術「道理」或「理論」。

第五,以上所談的教與學的方法,必須建立在同學之間高度互信、互相尊重、互相珍惜的前提上,而這些,又必須築基於同學之間毫無保留的知性交流之中。因為唯有高品質的知性交流,才能使企家班同學出自內心的感受到「我們這一班」與一般社團或朋友在根本上的不同,甚至在生命中不可取代的地位。高度互信、互相尊重、互相珍惜的氛圍,需要教師與同學共同創造、共同維持,其中的細緻過程不易言傳。但最基本的要求是:班級人數不能太多,否則無法進行深度討論;一起修課的成員組成,必須維持穩定,情誼才能增長;教師本身在聽力與整合力上要有一定水準,而且對各種不同的想法,必須抱持開放與尊重的態度。這樣塑造出來的班級文化,是許多招收大量學員的教育機構,在教學品質與效果上難以超越政大企家班的重要原因之一。

企家班與我

 三十年前開始教第一屆時,從來沒有想過,我爾後的人生竟和企家班形成了如此緊密的連結,與企家班的數百位校友結成了如此深厚的緣份。二十多年來,與企家班學員或校友一起的活動,佔了我生活中極大的比例。我所知道的企業實務常識,大部分來自企家班;我所指導的博碩士學生,在寫論文時若需要訪問企業界人士,也都得到企家班校友的全力支持;從年復一年和他們深入互動的個案研討中,我漸漸體會到台灣企業界的思維模式,也學到許多做人做事的道理;近十幾年來每週的「體育課」,也都是和企家班校友或學員在一起。

在天生個性上,我本來就不太主動與他人打交道,承歷屆企家班校友邀請我參與他們的各種活動,使我的生活從黑白變為彩色。我相信,如果當年劉水深所長沒有創立企家班,我現在的生活不可能如此多姿多采,個性也比現在更不圓融通達。

感恩與祝福

企家班能有今日,劉水深所長當年克服萬難,創立此一華人地區第一個高階經營管理進修班,功不可沒。而歷年來參與授課的教師們,也是學員們知能成長最重要的因素,他們的愛心與投入,都是大家終身感懷的。而歷屆校友對企家班的愛護與加持,包括經常推荐優秀的人才成為新的學員,也讓企家班的傳承,綿延不絕。

在此謹以總導師的身份,向所有曾為企家班投入的人士致上感謝,並祝福政大企家班未來可以永續長存,一直為企業界提供最好的進修機會與整合平台。

      ●本文摘自《政大企家班紀念30專刊》‧2010年

沒有備選方案,當心願景淪為空談

「願景」一詞傳入國內以來,日漸廣泛運用在企業策略計畫及政府公共政策上。以「願景」取代未來的具體行動構想,有幾項好處。第一,願景通常以簡潔有力的文字或口號來表達,因此在口語傳播或文字傳播上,不僅動聽而且便於記憶,甚至有利於鼓吹者或支持者朗朗上口;第二,願景勾勒出光明燦爛的未來,可以誘發聽眾無限的想像空間,因而易於獲得大家的支持;第三,願景多半是模糊、不具體的概念,聽眾可以各取所需,自行詮釋,提出者也可以針對不同聽者的偏好,進行不同的引申;第四,願景通常不包括具體的行動方案,因此在執行上的彈性空間很大,績效指標及其達成程度也可以等到日後再來彈性解釋。
如果為了文宣,或大型上市公司為了應付媒體,願景當然十分有用。在此一目的或「用途」之下,文字訴求應如何才能產生吸引力甚至感動人心?如何能做到「怎樣解釋都說得通」?如何在動聽的文詞之下,預留未來行動方案的彈性空間?就都成了「企劃」過程的重點。
然而,真正的決策規劃不應如此。真正的決策過程,尤其是牽涉到許多價值判斷或價值抉擇的高階決策,應該從具體的備選方案開始思考。換言之,政策的選擇應始於幾項具體且有可能做到的方案,然後在比較各項方案的過程中,深入檢視各方案背後的「價值前提」,以及每一項方案所主張的因果關係。政策選擇就是要周詳檢討,這些方案背後的價值前提是否能被大家所接受?每一項方案,我們是否有足夠的能力與資源來完成?成本效益是否值得?每一項方案所主張的因果關係是否禁得起驗證?經過這些思考與分析後,看看哪一個方案的可行性高、成本效益值得、各種假設前提正確、價值前提可以被大多數人接受,我們就選擇哪一個方案,或整合某幾項方案的優點,形成一個更好、更可行,雖然絕非完美的行動方案。
例如,在教育政策上,若只提出「五育並重」、「快樂學習」、「本土與國際並重」這種層次的願景,應該不會有人反對,然而到了執行層面,各方意見就層出不窮、紛爭不已。理性上,這些因「具體行動方案的選擇」所可能引起的爭議,本來在政策規劃階段就應明確列舉,深入討論並整合成具有內部一致性的完整方案。若只求眼前方便,僅在願景層次上快速尋求共識,日後設計各項具體做法時再來各方角力,其結果必然造成各項做法之間的「價值前提」分歧,做法之間互相競爭資源,甚至互相扯肘。因而不得不在執行過程中,不斷進行妥協與調整,最終使整體方案淪為支離破碎。
這種結果反映了規劃能力的不足,換言之,就是在規劃時只是大談願景,未能確實提出幾項可行而完整的備選方案。
當高階主管說出「當然先要有願景,才能有方案」時,不禁令人好奇,他們究竟是不了解本文所談的簡單道理?還是試圖避重就輕-先憑「願景」過關,執行方法以後再說?還是其實心中早有具體構想,只是為了應付媒體,而誤導大家在文字遊戲中打轉?

本文于2010年刊載於《今週刊》

旁聽部屬主持會議,大有好處

軍中有所謂「值星班長」制度。做法是:許多屬於「排」層次的活動,並不是由排長親自領導或主持,而是由排長下屬的幾位班長輪流擔任值星班長,排長及其他未擔任值星的班長,則在一旁觀看。同樣的道理,在更高層級也有值星排長、值星連長等類似角色。
大家輪流「值星」,是一項頗具參考價值的制度。在值星期間,「值星官」可以從實做中培養更高職位的領導指揮能力;平行主管可以互相觀摩;長官在旁,一則可以評估各人的發展潛力,一則也可以發現值星者有待加強之處,做為未來輔導或訓練的重點。
一 般企業通常沒有值星制度,許多機構領導人甚至從未看過一級主管們主持會議。主管們通常僅在領導人主持下一起開過會,也從未看過其他平行的部門主管主持過會議。眾所周知,主持會議與參加會議截然不同,參加會議只需熟悉本身業務,或在討論過程中,適時提出一些有道理的意見即可,主持會議則需要更高的能力。因此,一位新上任的主管,其主持會議的技巧或領導風格,有可能完全出乎眾人意料之外。
基於此,我建議各級長官可以參考值星制度,請其下屬的各位主管,輪流上來代為主持會議,長官本身則扮演旁觀者的角色。此一做法有幾項好處:
第一,可以觀察各人主持會議的功力,包括聆聽、澄清、提問、整合,以及為大家做出具體的結論等。這些都可以做為未來升遷或選才的參考。
第二,可以讓其他主管經由觀摩,學習並改進本身的會議主持方式或風格。甚至高階長官,也可以從部屬的做法中,吸收到不少值得借鏡的方法。
第三,擔任主持人的角色,為了整合各方意見並達到共識,自然而然會更從組織整體與全面的觀點來看事情。大家輪流主持,幾年下來,也有助於團隊精神的強化。
第四,由於有上級長官在旁觀察,主持人通常在行為上會更「中規中矩」,這種行為模式建立以後,將來不論誰升任主管,都更容易維持中規中矩的組織文化。
第五,組織內若上下每個層級都如此,將主持會議做為選拔人才及培訓的重要管道,絕對有助於參與式文化的建立。
主持會議的能力當然不是升任主管的唯一指標,也未必是最重要的指標。然而有些主管在主持會議時全無章法,或完全不能掌握討論主軸,或將會議變成「一言堂」、「訓話會」,肯定不是稱職的主管。我猜想當初升遷他們的長官,在決定人選之前,一定沒有旁聽過他們主持會議。

本文于2010年刊載於《天下雜誌》

對企業史研究的期待

近年來學術界逐漸重視企業個案的寫作,而歷史學者也開始對「企業史」產生了研究的興趣,這些都是十分令人鼓舞的事。
歷史學者觀察企業發展歷程,在觀念層次上應比策略學者高得多。策略學者或企管學者所關心的是:企業應如何因應外界環境的變化,調整經營的方向以及資源配置的方式,並進一步調整內部各種管理作為,以達到「環境-策略-管理行動」各層面彼此呼應配合、步調一致的境界。
然而這些所謂的「環境」是怎麼形成的?企業集體在因應環境變化時所採取的行動,又如何影響了下一階段的經營環境?而這些經濟、政治、社會、法律等各方面的複雜互動關係,以及在不同時期,政府的關鍵作為產生了什麼作用?這些就超出了策略學者的能力範圍,而需要歷史學家從宏觀與長期的角度來歸納分析了。
例如,台灣的企業發展到今日的局面,受到歷史上許多因素的影響。這些至少包括了:日本時代建立的產業基礎、政府遷台所帶來的資源與技術、戰後台日及台美產業的依存與互補、韓戰與冷戰、鼓勵外銷與外人投資的政策、各種產業的管制與開放、稅制變革,一直到台灣專科教育及留美教育對人才的影響等等,都與各個產業的興衰有所關聯。此外,因應全球相關產業的消長,台灣各個產業價值鏈的形成、國際分工的變化,以及大陸改革開放所帶來的產業外移以及各種機會與威脅,也都是不可忽略的環境因素。
企業史與經濟史或產業史不同的是:企業史還應進一步分析,為了因應上述每一項環境變化,企業界(包括潛在的創業家或外資)採取了哪些因應行動,而這些集體的決策與行動,又如何影響了整體產業的形貌、競爭的方式與強度,以及國民的生活型態、消費行為、社會價值觀念,而這些又如何再度影響了下一階段的經營環境。這些分析的結果,對策略制定與產業政策都會產生高度的價值。
簡言之,歷史的演進是多元互動、多向循環的複雜過程。無論是個別企業或政府政策制定者,都必須「鑑往」才可能「知來」。企管學者早就提出企業經營是「開放系統」而非「封閉系統」的概念,想要深入了解那開放系統中的運作以及複雜的因果關係,需要多元的專業及長期的投入。因此我們對歷史學家能投入企業史的研究,抱以極高的期望與期待。

本文于2010年刊載於《天下雜誌》

組織就是這樣變老的

人的老化不可避免,但如果了解老化的原因與過程,就有可能採取正確的對策,或許可以減緩老化的速度。組織也一樣,規模成長與制度化,一方面代表成熟,一方面也提高了老化的傾向。有些組織老而彌堅,有些組織未老先衰,都與它們如何處理或防範這些「老化的過程」密切相關。
新創事業資源有限,但充滿了熱情與理想;人手雖然不足,卻也正因為人少而目標一致、溝通靈活。有想法大家就交換意見,達成共識之後即分頭採取行動。生存壓力迫使大家不得不全力克服困難,開創生存空間。
當規模逐漸成長,為了追求效率,就不得不建立分工體系與組織層級。為了確定權責的歸屬,就得明確劃分職責。當職責明確劃分後,必然會出現一些未歸類的工作項目。結果是:書面上沒有明確要求或規定的工作,就變成相互推諉,無人負責,於是創業初期大家不分彼此、主動解決問題的熱情也就逐漸消失了。這是組織開始老化的一大特徵。
創業初期,大家商量好就可以行動,但人多事多以後,就有人會不記得當時誰說了什麼,於是「書面簽核」就成為每一個人對其決策負責的必要機制。較重要的決策,可能需要許多單位、許多層級表示具體意見,於是書面的「會簽會辦」勢不可免。略有規模的組織,決策與行動變得十分緩慢,就是肇因於此。到了這個地步,組織雖未老態龍鍾,也開始步履蹣跚了。
為了規範各級成員的決策與行動,組織逐漸制定出許多規定,從政策、規章、辦法,到辦事細則,不一而足。從基層人員到各級主管,都必須熟悉這些規定,一切決策也都必須符合這些規定。這樣一來,創意不再重要,因為各種規定所形成的條條框框,幾乎封鎖了所有的創意空間。各級人員在推動工作時,「符合組織規定」成了無限上綱,既不必傷腦筋出點子,也不必承擔決策的成敗責任。
人數眾多的組織,難免會出現一些投機取巧或品德操守的問題,因此為了防弊,大型組織不得不針對各級人員的行為,例如費用報支、採購程序、人員僱用等制定許多規定。這些規定愈來愈嚴,防弊就成了管理工作的重心,甚至妨礙了正常業務的進行。到了這個階段,大家的聰明智慧就都用在「如何繞過重重限制才能推動業務」。內部的遊戲規則成為業務推動最主要的瓶頸,誰最會「玩」這些遊戲規則,誰就是組織中的贏家;誰最能為主管處理這些規則,就最受到重用。
防弊規定愈多,愈有可能變成「人人都是潛在違規者」。所謂「瞞上不瞞下」,這些違規事實,通常只有部門內部同仁知道。結果某些同仁就可能利用這些資訊來要脅長官,導致主管們對部屬的要求困難。主管們為了避免同仁被懲罰後採取玉石俱焚的報復,在獎懲上也只好採取和稀泥的態度,因為在這種環境下,唯有「好好先生」才能在組織中長保平安,發展至此,紀律、獎懲、執行力都蕩然無存了。
很多組織就是這樣變得衰老的。

本文于2010年刊載於《今週刊》

如何強化聆聽能力

上課討論個案時發現很多人的「聽力」不佳,常未能聽出別人發言的重點,或只選擇吸收自己所熟悉或認同的意見。如果發言內容稍微複雜,則聽者即使自認為聽得懂或同意,也不容易對發言者的論述進行簡要的複述或整理。類似現象,在公司內部正式會議中也經常出現。若大家聽力普遍不好,則相互間的資訊難以暢通,無論是上課或是開會,其效果必然低落。
聽力好壞與天份相關不大,主要是受習慣與心態的影響。經常刻意練習,很快就能改善。
強化聽力的第一項作法是「專心」。專心聽別人講話,除了是一種習慣之外,其實背後還代表著對發言者的尊重、對發言內容的好奇,以及本身虛心學習的態度。如果心中預設他人的發言內容不可能有何新意或價值,或對他人的想法不感到好奇,當然不會耗費心力去聆聽。簡言之,如果已先入為主認定他人發言不會有什麼道理,自然不會專心聽,然而事實是:只要專心聽,其實每個人的發言中,都有一些值得參考的道理。
強化聽力的第二項作法是「對話、整合、吸收」。聆聽不是被動的接收資訊,而是一種主動且高密度的心智活動。聆聽時要努力摘要出對方發言的重點與系統,同時檢驗每一句話、每個論點與本身想法的異同。如果發言者的主張與本身想法雷同,只是論述方式略有不同,則可藉以補充本身的觀點,使其更為豐富完整;如果對方發言與本身想法明顯不同,則應進一步分辨雙方論點的差異及其原因,究竟是由於心中假設的情況不同?因果關係認知的不同?還是雙方價值判斷不同?如果判定對方論點是錯誤的,則究竟錯在哪裡?或雖然看似錯誤,其實在某些特殊情境下也還算有道理?如果本身主張較為合理,究竟對在哪裡?如果要設法說服對方,要從何處著手?而如果對方的切入角度,是自己從未想過的,則正好可以利用這個機會,檢視一下自己的不周之處。
當然,在仔細聆聽以後,也常會發現對方所言甚有道理。這時就應用心理解吸收,使成為本身知識的一部分。
「對話、整合、吸收」是一種技巧,也是一種心理習慣。能做到這些,背後需要一些基本的知識體系、觀念架構與互補知識。有了好的思想體系或觀念架構,就能從各種對話與討論中,不斷吸收、強化自己的知識與觀念。當然,反過來說,這種方式運用得愈多,思想體系與觀念架構就愈強大,也是一種互為因果的關係。
再深一層想,上述的心智活動歷程,在「聆聽」與「閱讀」兩種活動上其實是十分類似的。只是「閱讀」是讀者與作者之間的虛擬對話,心智活動的密度,以及所需要的專心程度更高;高度參與的熱烈討論,各方可以現場即時互動,其學習過程比讀書輕鬆多了。
聆聽與閱讀如此相似,因此無法專心聆聽的人,必然難以專心閱讀,也不易從閱讀中得到心智的啟發。

本文于2010年刊載於《今週刊》